요약(Summary) 

시스템 체인지는 다양한 문헌들에서 확인할 수 있듯이 다소 추상적인 개념이다. 그러나 다양한 접근 방식을 연결하는 공통의 스레드, 대부분의 실행가(과 이론가)들이 동의할만한 특정한 원칙은 있다. 소셜 섹터 내에서 우리는 종종 가난한 사람들의 삶에 직접적인 영향을 미치는 시스템의 실패를 아프게 인식한다. 사회 시스템의 복잡성은 상호작용하거나 중첩되어 있는 시스템들로 구성되어 있어 문제를 바로잡기 매우 어렵게 만든다. 이 보고서는 ‘시스템 체인지’ 이론과 실천적 측면에 초점을 맞추고, 사회 시스템의 복잡성을 풀어내는데 도움이 될 수 있는 방법론을 제공한다. 이는 효과적이고 적절한 행동을 이끌어낼 수 있는 새로운 관점을 준다.  

우리는 여기에서 단순한 할 일 목록(to-do lists)과 체크박스는 적절하지 않다는 것을 강조했다. 시스템 체인지는 궁극적으로 사회적 풍경과 그 안의 플레이어들에 대한 새로운 사고방식이다. 전통적인 솔루션에 도전하는 패러다임, 변화를 위한 방법론보다 삶의 철학 등. 시스템은 강력한 정치적, 철학적 관점을 가지고 있는 인간 행위자들로 구성되어 있기 때문에 이것이 우리를 놀라게 해서는 안 된다(특히 소셜 섹터). 인간의 차원을 무시한 산업 프로세스 같이 사회 시스템을 위협하는 위험을 상기시킨다. 

그러나 이것이 실질적인 실행이나 원칙이 없다는 것을 의미하지 않는다. 우리가 정의한 핵심 원칙은 변화의 매개자(change-agents)를 안내할 것이다. 또한 엄격한 방법론은 없지만, 이것이 방법론적 접근 방식의 결여를 의미하지 않는다. 이는 단순히 복잡한 시스템을 다룰 때 확고부동한 태도를 경계하는 것을 의미한다. 이 보고서에서 설명한 시스템 체인지 접근은 다음과 같이 요약된다.

<이론> 
 

실행가 / 옹호자 / 운영연구자 / 서비스개혁가 / 학습자 / 리빙시스템

<실천> 

시스템 체인지 기획하기 

- 원칙1 욕구와 자산을 이해한다. 

- 원칙2 다양한 행위자들을 참여시킨다. 

- 원칙3 시스템의 지도를 그린다. 

시스템 체인지 하기 

- ​원칙4 함께 한다. 

- ​원칙5 리더십을 나누어준다. 

- ​원칙6 학습 문화를 강화한다. 

<고려해야 하는 질문> 
 

자선단체 

- 우리는 우리의 미션을 달성하고 있는가?

- 우리는 더욱 옹호해야 하는가?

- 우리가 협력할 수 있는 대상은 누구인가?

- 우리는 어떻게 더 배울 수 있는가?

펀더 

- 우리는 보다 많은 파트너들을 필요로 하는가?

- 우리는 너무 제약적인가?

- 우리는 생태계를 구축하는데 도움이 되는가?

- 우리는 어떻게 더 배울 수 있는가?

공공 섹터

- 우리는 비영리 섹터와 잘 일하고 있는가?

- 우리는 부처간 협업을 통해 분절화를 줄일 수 있는가?

결론(Conclusion)

소셜 섹터에서 시스템 체인지(systems change)와 시스템 씽킹(systems thinking)이 주목받고 있다. 홈리스, 아동빈곤 같은 사회 문제가 지속되는 것에 대해 좌절감이 커지고 있고, 사람들은 무엇을 할지 아이디어를 얻기 위해 시스템 관련 문헌을 찾고 있다. 우리가 이 가이드에서 살펴본 바와 같이 행동을 위한 많은 원칙들은 그 자체로 특별히 새로운 것이 아니고 다른 학파에서도 찾을 수 있다. 그러나 우리의 관심은 시스템 문헌이 오래된 사회 문제를 다루기 위해 혁신적인 방법을 제안하는 방식이다. 또한 시스템 체인지 접근 방식은 의미있는 사회 진보를 만들 수 있다는 잠재력에 대한 열정의 흐름을 만들고 있다. 이는 소셜 섹터가 기회로 삼아야 하는 것이다. 

시스템 체인지를 만드는 방법에 대한 청사진은 없다. 확실히 쉬운 일은 아니다. 시스템이 운영되는 방법을 변화시키는 것은 비전, 지속성, 때로는 행운을 필요로 한다. 핵심적인 것은 시스템 체인지는 가용 자원으로 소셜 임팩트를 극대화하고, 문제와 해결방안에 대해 개인과 기관의 이해관계는 제쳐두고 전략적으로 생각하는 것이다. 

우리는 이 가이드의 관점 섹션(perspectives section)에서 시스템 체인지에 대한 접근 방식을 탐구했다. 이는 철학과 방법론에 따라 다양하지만, 그럼에도 불구하고 NPC의 견해는 모범 사례 섹션(good practice section)에서 언급했듯이 행동을 안내하는 공통의 원칙들을 제공한다. 이 원칙들은 소셜 섹터의 사람들이 그들이 일하는 환경을 이해하고, 자원을 효과적으로 사용하여 중대한 소셜 임팩트를 만드는 방법을 연구하도록 돕기 위해 고안되었다.

우리는 시스템 변화와 실제 적용에 대해 배운 것을 회고하며 사회 문제를 해결하기 위해 노력하는 사람들이 자신의 업무에 반영해야 할 구체적인 사항이 있다고 결론내렸다. 우리는 이러한 결론을 자선 단체, 펀더, 공공 섹터를 위한 섹션으로 나누었다. 이는 NPO의 의견이라는 것을 강조한다. 

<자선단체를 위한 교훈>

자선단체는 다음을 통해 보다 체계적인 방법으로 사회 문제를 다룰 수 있다. 

1. 미션에 도전하기(Challenging themselves on mission)

자선단체의 문제는 고장난 시스템을 분별없이 지원한다는 것이다. 시간이 지남에 따라 타인이 정의한 커미셔닝과 보조금 펀딩 기회에 응답하는 것은 자선단체의 역할을 서비스 제공자로 추락시킬 위험이 있다. 고립된 상태에서 결정하는 것은 미션에서 점차 멀어지게 할 수 있다. 자선단체는 미션을 달성하는데 무엇이 필요한지 정기적이고 진지하게 고민하고, 이를 자신들이 제공하는 서비스와 비교할 의무가 있다. 첫번째 원칙으로 돌아가는 것은 때때로 불편한 과정일 수 있지만, 반드시 필요하다.    

2. 옹호하기(Advocating)

자선단체는 종종 사회 문제의 최전선에서 일하며, 이에 영향을 받는 사람들을 직접 상대한다. 결과적으로 그들은 문제가 무엇인지 이해하기 좋은 위치에 있다. 수혜자의 경험 측면 뿐만 아니라 다양한 기관의 행동이 어떻게 도움을 주거나 방해를 하는지 살펴볼 수 있다. 다시 말해 그들은 함께 일하는 사람들의 이야기를 말할 수 있고, 시스템의 기능 장애가 그들의 문제에 어떻게 원인을 제공하는지 설명할 수 있다. 이로 인해 자선단체는 정책 목표를 달성하기 위한 캠페인부터 공공 섹터와의 협력, 서비스 작동 방식의 개선까지 다양한 방식으로 수행될 수 있는 시스템 개선을 옹호할 수 있는 입장에 있다. 목소리가 결여된 사람들에게 목소리를 주고, 시스템이 그들을 위해 잘 작동하도록 만드는 방법을 그리는 것은 자선단체가 할 수 있는 가장 강력한 개입의 일부이다.  

3. 협력하기(Collaborating)

비영리 섹터에는 크고 작은 협력의 훌륭한 사례가 가득하지만, NPC는 더욱 할 수 있는 일이 많다고 주장할 것이다. 종종 혼자 하는 본능이 있지만, 수혜자 이해관계 속에서는 아닐 것이다. 사회 시스템에 진짜 변화를 만들 수 있는 도구를 가진 개별 자선단체는 거의 없다. 체계적인 접근은 기관들의 경계를 넘어 변화를 위한 운동을 만드는 것을 의미하고, 이는 자선단체를 위해서뿐만 아니라 펀더들을 위해서도 마찬가지이다. 하나의 캠페인을 운영하기 위해 정책 목표를 공유하는 유사한 단체들이 결합하든지, 보다 총체적인 서비스를 제공하기 위해 보완적인 기술을 가진 사람들이 일하든지, 공공이나 민간 섹터가 파트너십을 맺든지, 협력이 핵심이다.  

4. 학습하기(Learning)

시스템 문헌에서 주요하게 반복되는 주제는 지속적으로 회고하고 학습하고 적용하는 것이 매우 중요하다는 것이다. 자선단체는 이슈에 대한 이해를 통해, 무엇이 작동하고 작동하지 않는지에 대한 증거 수집과 분석을 통해 스스로 지식을 만들 수 있다. 이 섹터에서 높은 수준의 증거를 얻는 것은 여전히 도전 과제이지만, 진전이 있고 계속되고 있다. 이 지식은 다른 사람들이 같은 실수를 하지 않도록 그들과 행동하고 공유하는 경우에만 가치가 있다. 반대의 경우도 마찬가지이다. 자선단체는 지식의 생성자일뿐만 아니라 다른 사람들이 아는 것을 활용할 수 있다. 기존 증거들의 활용, 효과성에 대한 평가와 연구, 입증된 접근 방식을 채택하여 다른 사람들의 일을 구축하는 것 등. 모든 일이 발생했지만, 이는 흔한 일이 아니고, 비영리 섹터에는 더 잘할 수 있는 기회가 있다. 

<펀더를 위한 교훈>

사회 문제가 점점 복잡해지고 공공, 민간, 자선 섹터의 경계가 모호해짐에 따라 펀더들은 전통적인 펀딩 방식이 여전히 적절한지 생각할 필요가 있다. 펀더들이 현재의 긴급한 문제를 다루고 싶다면 고립되어 일하고 소규모 보조금 요청에 반응하는 것도 괜찮다. 그러나 펀더들이 복잡한 사회 문제의 근본 원인을 다루고 싶다면, 이 방식은 효과적이지 않을 것이다. 

펀더들은 다음을 통해 사회 문제를 더욱 체계적으로 다룰 수 있다. 

1. 일대일 그랜티 관계를 넘어서기(Going beyond one-to-one grantee relationships)

개별 단체에 좋은 보조금을 제공하는 것은 충분히 어려운 일이지만, 자신의 일에서 시스템 이펙트를 보고 싶은 펀더들은 더욱 나아가야 한다. 한번에 한 조직과 협력하여 시스템을 변경하는 것도 가능할 수 있지만, 더욱 크게 생각하고 자원을 모으는 방법을 찾으면 기회는 엄청나게 증가한다. 이것은 다른 펀더들과 사회 문제에 변화를 만들 수 있는 단체들과의 파트너십 모색을 의미한다. 예를 들면 미국 에드나맥코넬클라크재단(Edna McConnell Clark Foundation)은 간호사-가족 파트너십뿐만 아니라 할렘의 어린이구역 등을 지원하는데 사용했던 ‘자본 통합(capital aggregation)’ 모델을 추구한다. 성공적으로 사업과 단체를 키우는 것은 한 펀더가 하기에는 너무 큰 일이라는 것을 인식할 필요가 있다.  

2. 제한하지 않는 방식으로 펀딩하기(Funding in a way that doesn’t constrain)

1년짜리 보조금, 엄격히 한정된 펀딩, 과도한 모니터링 체제는 지원받는 단체가 움직일 수 있는 공간과 학습하고 적용할 수 있는 역량을 제한한다. 정부나 지자체 산하 펀더(statutory funders)는 독립적인 재단보다 더욱 제한할 수 있다. 모든 유형의 펀더들 중에서 극소수만 진정으로 인내심 있는 접근 방식을 취한다. 시스템 체인지는 기나긴 고투가 될 수 있다. 펀더들은 장기간 자금을 지원하고 시간이 지남에 따라 발생하는 학습과 적용(심지어 실패까지)을 장려해야 한다. 3년짜리 펀딩도 충분하지 않을 수 있다.  

3. 생태계 구축하기(Building the field) 

극소수의 펀더들은 개별 단체를 넘어 생태계를 보는 것, 단체들의 연대에 주목하는 것을 자신의 책임으로 본다. 이는 단체들의 네트워크 구축을 돕기 위해 소집 권한을 사용하는 것, 협업에 자금을 지원하는 것, 또는 개별 평가에 적은 돈을 쓰지 않고 양질의 효과성 연구를 지원하는 것 등을 포함한다. 예를 들 수 있는 것은 매우 많지만, 중요한 점은 펀더들이 인프라스트럭처와 단체들의 연대에 관심을 가지고 시스템 체인지를 장려할 수 있다는 것이다. 지금은 펀더들이 개별 단체에 집중하는 것을 선호하지만 아이러니하게도 그렇게 함으로써 그들은 개별 단체들이 달성할 수 있는 양을 제한한다. 펀더들은 스스로를 생태계의 일부로 보고 자신이 수행해야 하는 폭넓은 역할을 고려해야 한다.      

4. 학습하기(Learning) 

학습은 자선단체를 위해서뿐만 아니라 펀더들을 위해서도 매우 중요하다. 실제로 이 섹터에서 펀더들은 학습을 증진시키기 위해 힘과 영향력을 전략적으로 사용할 수 있다. 지식과 모범 사례의 생성과 확산에 직접 자금을 지원할 수도 있다. 펀더들은 미션을 추구하는데 투입할 수 있는 자산을 학습할 기회를 갖지만, 마찬가지로 그들은 무심코 학습을 약화시킬 위험도 있다. 실패하는데 매정하다, 그랜티들이 적용해야 할 때 유연하지 않다, 모니터링 데이터를 수집하지만 활용하지 않는다, 자신이 배운 것을 공유하지 않는다, 현재의 지식 상태를 이해하려는 노력 없이 해당 분야에서 보조금을 지원한다 등. 점점 줄어들고 있지만, 이런 일은 여전히 발생한다.    

<공공 섹터를 위한 교훈>

비영리 섹터가 자체적으로 해결할 수 있는 사회 문제는 거의 없기 때문에 사회 문제 해결에 관심있는 사람들은 공공 섹터를 무시할 수 없다. 공적 서비스(교도소, 학교, 어린이집, GP서비스 등)은 복잡한 사회 문제를 둘러싸고 있는 시스템에 내재되어 있다. 그들은 문제의 일부이자 해결방안의 일부가 될 수 있고, 유감스럽게도 사람들의 필요를 충족시키는데 실패하거나, 예방적으로 행동하지 않거나, 또는 사일로(silos)에서 운영되는 등 사례들이 많다. 동시에 공공 섹터는 규모, 자원, 전문 지식이 있다. 이것을 활용하여 해결방안을 모색할 수 있다. 

공공 섹터는 다음을 통해 시스템 체인지를 잘 도울 수 있다. 

1. 비영리 섹터를 잘 활용하기(Using the voluntary sector better)

비영리 섹터와 정부 간 관계에 대한 대부분의 논의는 정부가 어떻게 커미셔닝 관행을 개선할 수 있는지, 그리고 자선단체의 관점에서 그들이 어떻게 정부 펀딩을 많이 차지할 수 있는지에 대한 것이다. 이런 식의 논의 프레이밍은 소셜 섹터 단체들의 잠재적인 역할에서 중요한 점을 놓칠 수 있다. 이 섹터는 현장 상황에 대한 이해를 제공하고, 서비스가 작동하지 않는 곳을 진단하고 개선 방법을 찾는 것을 도울 수 있다. 새로운 접근 방식을 혁신하고 시범사업을 하는 등 연구나 개발 파트너로서 기능할 수 있다. 도달하기 힘든 그룹과 함께 예방적으로 일할 수 있다. 비영리 섹터는 정부에게 일을 더 잘할 수 있는 기회와 정부의 제약이 있는 곳에서 시스템 변화의 촉진자로서 행동할 수 있는 자유를 제공한다. 이는 비영리 섹터가 정부에 제공하는 잠재력이지만, 너무 종종 하청업자로 취급되고, 그 한계가 있다.   

2. 분절화 줄이기(Reducing fragmentation)

정부의 다양한 부처들에게 함께 일하도록 권유하는 것은 피곤한 주제이다. 수요가 사라지지 않고, 하나의 서비스로 인한 오류가 다른 서비스를 어렵게 만들지 않고, 정부의 다른 부분에 발생하는 혜택이 변화를 위한 장벽이 아니라면, 공공 서비스는 더욱 잘 작동할 것이다. 이런 이슈는 항상 문제가 되었다: 규모, 관성, 인센티브와 정책을 고려할 때, 그들은 다루기 쉬운 것이 아니다. 그럼에도 불구하고 시스템 관점을 취하는 것은 복잡한 사회 문제에 대한 정부의 더 나은 조정이 얼마나 근본적인 도전인지 강조한다. 쉬운 대답이 없다는 것을 인정하면서도, 이런 이유로 여기에서 강조하지 않으면 태만할 것이다. 


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