KPI 핵심성과지표의 개발과 활용
실무도구 / by 바람술 / 작성일 : 2016.06.28 / 수정일 : 2023.03.02
『KPI 핵심성과지표의 개발과 활용』, 데이비드 파멘터, 류명재 역, 인터워크솔류션즈, 2013년.
□ 목차
- 역자 서문
- 서문
- CHAPTER 1. 시작하며
- CHAPTER 2. KPI 도입의 주춧돌
- CHAPTER 3. KPI 개발과 활용을 위한 12단계 모형
- CHAPTER 4. KPI 팀 도구 모음
- CHAPTER 5. 성과 측정지표 보고 템플릿
- CHAPTER 6. 진행자 도구 모음
- CHAPTER 7. 주요성공요소 도구
- CHAPTER 8. 성과 측정지표 개발을 위한 브레인스토밍
- CHAPTER 9. 중소기업 및 비영리 조직의 고려사항
- CHAPTER 10. 실행을 위한 교훈
- 부록 : 성과 측정지표 데이터베이스
- 색인
모든 조직들은 각자 생각하는 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)를 가지고 있다. 그럼에도 조직들은 자신들이 추구하는 초점, 적응, 혁신 그리고 수익을 얻지 못한다. 핵심성과지표(KPI), 즉 핵심성과지표라는 이름 자체가 틀렸고, 잘못 사용되는 것이다. 많은 KPI를 갖고 있는 조직을 조사해보면 거의 틀림없이 초점이 없고, 정렬되지 않았으며, 성과가 낮다는 사실을 발견하게 된다. 이 책은 조직을 진단하고, 혁신시키는 핵심성과지표(KPI)가 무엇인지에 대한 이해에 도움을 제공한다. 또한 주요 프로젝트의 관리에서 핵심성과지표(KPI)의 활용의 가능성과 시사점을 준다.
성과 측정지표에는 다음과 같은 네 가지 유형이 있다.
① 핵심결과지표(KRI, Key Result Indicator)는 어떤 관점이나 주요성공요소(CSF, Critical Success Factor)에 대해 어떻게 했는지를 보여준다.
② 결과지표(RI, Result Indicator)는 어떻게 했는지를 보여준다.
③ 성과지표(PI, Performance Indicator)는 무엇을 해야 할지를 보여준다.
④ 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)는 성과르 극적으로 향상시키기 위해 무엇을 해야 할지를 보여준다.
핵심성과지표(KPI)는 다음과 같은 일곱 가지 특징을 가지고 있다.
① 비재무 측정지표다(원, 달러, 엔, 위한 유로 등 화폐 단위로 표현되지 않는다).
② 자주 측정된다(예 : 항시, 매일, 매주)
③ CEO와 고위 경영 팀(SMT, Senior Management Team)의 행동을 일으킨다(예 : CEO가 해당 직원에게 무슨 일이 있는지를 묻는다).
④ 직원들에게 무엇을 해야 하는지를 명확하게 알려준다(예 : 직원들이 그 측정지표를 이해할 수 있고, 무엇을 바로잡아야 하는지 알 수 있다).
⑤ 책임소재를 특정 팀 수준까지 물을 수 있는 측정지표다(예 : CEO가 필요한 조치를 할 수 있는 팀 리더에게 전화할 수 있다).
⑥ 영향이 크다(예 : 하나 이상의 주요성공요소<CSF>에 영향을 미치거나, 하나 이상의 균형성과표 관점에 영향을 미친다).
⑦ 적절한 행동을 유발한다(예 : 성과에 좋은 영향을 주는지가 확실히 검증되었다. 반면 충분히 검증되지 않은 측정지표는 문제를 일으키는 행위를 유도할 수 있다).
핵심성과지표(KPI)의 개발과 활용이 성공하는 것은 네 주춧돌의 존재에 따라 결정된다.
① 직원, 노동조합, 핵심 공급업체 그리고 핵심 고객과의 파트너십(파트너십 주춧돌).
② 일선 현장의 권한 확대(권한이양 주춧돌).
③ 의미 있는 지표만 측정 및 보고(측정 및 보고 방식 주춧돌).
④ 전략과 성과 측정지표를 주요성공요소로 연결(전략적 성과 측정지표 주춧돌).
핵심성과지표(KPI) 개발과 활용을 위한 12단계 모형은 다음과 같다.
① 고위 경영 팀의 관심
- 고위 경영 팀에 프로젝트를 논리가 아닌 정서적 동인으로 납득시켜야 한다.
- 진행자를 임명한다.
- 진행자는 고위 경영팀을 대상으로 프로젝트에 시동을 거는 반일짜리 워크숍을 실시한다.
- 포커스 그룹을 위한 하루짜리 워크숍을 실시한다.
- 프로젝트 팀은 프로젝트 기간 동안 두 차례의 짧은 워크숍을 고위 경영 팀을 대상을 실시한다.
② 프로젝트 팀 구성
- 외부 진행자가 내부 핵심성과지표(KPI) 팀원의 선정을 돕는다.
- 진행자는 핵심성과지표(KPI) 팀이 전담하여 일할 수 있도록 협의한다.
- 진행자는 조정역할을 담당할 코디네이터들을 선임한다.
- 진행자는 핵심성과지표(KPI) 팀을 위한 교육 계획을 수립하고 교육을 실시한다.
③ 실행하는 문화와 프로세스 형성
- 자신들이 성과측정지표를 개발할 수 있도록 팀들에게 교육과 지원을 제공한다.
- 기존의 모든 핵심성과지표(KPI)에 효력 정지를 선언한다.
- 네 주춧돌에 대해 점검한다.
- 이해관계자들과 함께 프로세스와 계획을 검증한다.
- 균형성과표(BSC)에 사용할 관점을 결정한다.
④ 핵심성과지표(KPI)I 개발 전략 수립
- 기존의 측정 문화를 확인한다.
- 핵심성과지표(KPI) 프로젝트는 단계적 접근 방법을 취한다.
- 일단 시작되면, 모든 확산 단계는 16주라는 시간 틀 안에서 완료한다.
- 진척률을 유연하게 요구한다.
⑤ 핵심성과지표(KPI) 시스템 홍보
- 조직 각 분야를 대표하는 직원들에게 설문조사를 실시한다.
- 홍보를 통한 변화 필요성을 수용하는 분위기를 형성한다.
- 직원들의 관심을 유도하는 비전을 이용하라.
- 순회하면서 모든 직원이 참가하는 설명회를 개최한다.
- '다음은 어떻게 할까'와 같은 제목으로 진행 과정을 이해하기 쉽게 그림으로 표현하여 핵심성과지표(KPI) 인프라넷 홈페이지에 게시한다.
⑥ 조직 주요성과요소 파악
⑦ 성과 측정지표의 기록과 저장
- 조직 안에서 사용자에게 접근 가능성이 가장 크고 친밀한 데이터 베이스 하나를 선택한다.
- 데이터베이스를 구축한다.
- 데이터베이스에 데이터를 수록한다.
- 모든 팀을 대상으로 데이터베이스의 사용과 성과측정지표의 지속적 보완에 필요한 교육을 실시한다.
- 모든 성과 측정지표에 대해 데이터베이스의 각 데이터 필드들이 완전히 작성되었는지 확인한다.
⑧ 팀 성과 측정지표 선정
- 팀들을 워크숍 전에 작업 양식 작성을 완료하도록 한다.
- 모든 팀을 대상으로 교육을 위한 워크숍을 실시한다.
- 성과 측정지표 안에 과거, 현재 및 미래 지향 측정지표들이 적절히 섞이도록 권장한다.
- 팀의 성과 측정지표가 계속 진화하도록 한다.
- 측정지표의 계산 방법을 평가할 때 파레토 80/20 법칙을 적용한다.
- 팀의 주인의식을 잊지 않는다.
- 한 팀의 성과 측정지표 수는 25개를 넘지 않는다.
⑨ 조직 핵심성과지표(KPI)의 선정
- KRI, PI, RI, KPI 간의 균형을 확보한다.
- 전체 조직의 KPI는 최대 10개를 넘지 않도록 제한다.
- KRI, RI, PI 및 KPI가 계속 진화하고 발전하도록 한다.
- 모든 핵심성과지표(KPI)가 필요한 모든 또는 많은 특징을 갖고 있는지 확인한다.
- 모든 핵심성과지표(KPI)를 시범을 통해 테스트한다.
⑩ 보고 체계 구축
- 보고 체계에 대한 적절한 교육을 제공한다.
- 이해하기 쉬운 의미 있는 그래프 세트를 설계한다.
- 직원, 경영관리자, 이사회에 제공되는 보고서들 간의 체계를 개발한다.
⑪ 핵심성과지표(KPI) 활용 촉진
- 고위 경영 팀이 일선 직원들에게 권한을 이양한 바를 신뢰할 수 있도록 계속해서 확신을 준다.
- 모든 직원에게 순회하여 설명회를 개최한다.
- 다른 조직들과 상대 비교가 가능한 성과 측정지표들을 포함한다.
- 과거, 현재 및 미래 성과 측정지표들이 섞여 있는지 확인한다.
- 핵심성과지표(KPI)들이 단일 타깃이 아닌 범위로서 설정한다.
- 10/80/10 법칙을 적용한다.
⑫ 핵심성과지표(KPI)의 지속적 보완
- 전체 조직의 주요성공요소들은 적어도 1년에 한 번 다시 검토한다.
- 성과 측정지표들을 다시 짚어보는 하루 동안에 포커스 그룹 워크숍을 개최한다.
- 이해관계자의 자문 청취를 계속 유지한다.
- 팀의 성과 측정지표들을 상황 변화에 맞추도록 허용한다.
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