*이 글은 콜렉티브 임팩트 포럼의 선임 자문인 폴 슈미츠(Paul Schmitz)가 스탠포드 소셜 이노베이션 리뷰(Stanford Social Innovation Review, SSIR)에 기고한 “콜렉티브 임팩트를 망치는 10가지 위험 요소(10 Dangers to Collective Impact)”를 번역, 편집한 글입니다. 인용시 반드시 원문을 밝혀주세요.

▶원문 바로가기

개요

10가지 위험 요소

3가지 교훈

10가지 위험 요소

1. 이리저리 표류하는 전략 Strategy Drift

콜렉티브 임팩트에 대한 희망 찬 기대를 가지고, 참여한 주체들은 새롭고 더 협력적인 방법, 더 나아가 획기적인 방법을 내용으로 하는 전략을 세우고 추구하는 목표를 분명히 정의하면서 서로가 함께 할 의제를 구체화하고 발전시켜 나갑니다. 하지만 정작 실행 단계에서 협력 과정을 제대로 운영하고 관리하지 못하거나, 혹은 각 참여자가 함께하기로 한 전략이 서로의 기대만큼 책임감 있게 진행되지 않는 상황이 발생합니다. 왜 우리가 세부 활동을 하는 지에 대한 전략적 이해는 잊은 채, 활동 그 자체에 몰입하거나, 원래의 전략적 성과와 방향에서 벗어난 엉뚱한 아이디어에 현혹되어 최초 합의한 전략적 방향에서 벗어나기도 합니다. 물론 콜렉티브 임팩트 전략에서 외부 환경 변화에 대응하고 적응하는 것은 매우 중요합니다. 그리고 추진 과정에서의 진단과 평가, 그로부터 함의와 통찰을 얻어 학습하는 것은 더욱 중요합니다. 전략 수정은 반드시 두 가지에 근거해야 합니다.
 

1) 당초 의도한 변화 성과에 우리의 전략이 부합하지 않고 있음을 알려주는 정보

2) 함께 하게 된 전략적 의제를 잃지 않고 고려할 수 있도록 하는 전략 검토 과정. 그리고 이 과정은 각 협업 파트너에게 반드시 동일하게 적용되며 엄격하고 엄밀하고 진행

하지만 실패하는 콜렉티브임팩트에서는 전략이 자주 바뀌는 것을 목격할 수 있는데, 대부분이 각 주체가 꼭 해야할 어려운 선택을 하지 않거나, 각자의 이익을 우선해서 충족하려고 하기 때문에 발생합니다.

2. 잊혀지는 협력의 약속과 과정, 그리고 문화 Culture Drift

콜렉티브 임팩트 프로젝트 참여자들이 자신들의 협업을 지지하기 위한 공감대와 필요성, 가치관 등의 협업 문화 조성의 중요성을 바탕으로 만들고 초기부터 문화를 만들고자 애씁니다. 하지만 프로젝트가 진행되는 가운데 추진 과정의 효율성 등을 이유로 자신들이 만든 문화를 간과하고 소홀히 합니다. 진행 과정 점검 회의를 건너뛰고, 협업을 일으킨 핵심 가치는 사라지고, 회의는 서면 보고 공유로 대체됩니다. 사소함을 이유로 정보 공개와 공유를 하지 않는가 하면 지역사회 연계는 간과하고 뒤로 밀립니다. 그리고 자신이 맡은 역할과 책임에 느슨해지곤 합니다. 협업을 위해 만든 약속과 문화, 과정이 불필요하고, 거추장스럽다고 느껴질 때가 사실은 더욱 원래의 협업의 약속과 절차, 과정, 문화를 지킬 필요가 있습니다.

3. 위원회처럼 운영되는 합동 실행 그룹 Treating Workgroups Like Committees

콜렉티브 임팩트 프로젝트의 최종 성과를 달성하고, 프로젝트 전략을 수행하기 위해서 프로젝트 참여 주체가 서로 조율하고 때로는 통합적으로 활동하기 위해 프로젝트 실행 그룹을 만듭니다. 실행 그룹은 간혹 기존에 의견을 주고받는 수준의 위원회처럼 활동하기도 하고, 통상적인 정보를 공유하는 정도로 활동합니다. 하지만 콜렉티브임팩트를 위한 실행그룹은 이런 표면적이고 기성의 위원회처럼 기능해서는 안됩니다. 전략을 진행시키는데 필요한 단계적 목표를 측정할 수 있는 실행 계획에 따라 운영되어야 합니다. 그리고 각 과정에서 생성되는 정보를 진단하고 평가해야 하고, 의도한 성과와 실제 현장의 차이를 파악해야합니다. 또한 변화에 대한 적응과 개선을 위해 과정의 합의를 점검하고 만들어가야 합니다. 실행그룹 참여자는 자신의 기관을 대표해서 말할 권한이 주어져야 하는 것은 물론, 실행그룹 회의에서 나온 결정에 따라 각 참여자의 다음 활동이 이뤄져야 합니다. 실행그룹이 적절하고, 의사소통이 개방적이고 생산적일 때 참여자의 출석은 물론 참여자 간의 교류가 온전히 이뤄집니다.

4. 투명성의 결여 Lack of Transparency

공식 회의 전 비공식 회의가 있다는 의심은 협업 과정의 신뢰를 해치는 행위 중 가장 위험하고 파괴적이다. 어떤 형태로 든 공식 회의 안에 파벌이 있다는 의심은 협업을 해치는 위험한 상황이다. 핵심 관계자는 반드시 공정하고 개방적이고, 진솔해야 한다. 이런 입장과 태도를 가지고 협업 관계자 모두가 참여와 역할 수행에 책임을 다할 수 있도록 관계를 형성하고, 주의를 기울이고, 자원 배분 등을 신경 써야 한다. 물론 개별적인 협의와 소그룹 회의가 필요하기도 하고, 시시콜콜한 것까지 공개하고 공유할 필요는 없다. 하지만 특정 주체에게 득이 되도록 정보를 제공하거나 공식 회의체의 권위와 권한을 깎아 내리는 논의와 결정, 다른 관계자가 참여할 여지가 없는 소그룹 논의는 절대 있어서는 안된다.

5. 무관한 이해관계자의 참여 Having the Wrong People at the Table

콜렉티브 임팩트 과정에 꼭 참여해야 할 사람이 꼭 필요한 자리에 참여하지 않아 정체 되거나 애초에 의도한 것과 다르게 흘러가는 경우가 자주 목격되는데, 보통 세 가지 유형으로 나타난다. 첫 번째는 프로젝트 수행 관계자와 지역사회 관련자와 어떠한 관계도 신뢰도 없는 관계자가 의사 결정 협의 자리에 참여하는 경우다. 둘째는 실행 그룹 또는 의사 결정 그룹이 원대한 의제를 가지고 있는데 반해 의제의 실질적 실행을 위해 필요한 직간접 협업 관계자는 물론 자원에 전혀 영향을 줄수 있는 권한이 없는 경우다. 마지막으로 협의체가 프로젝트를 수행하려는 지역사회를 대표하지도 못하거나, 반영하지 못하는 상황이다.

이런 부정적인 상황을 막기 위해서는 반드시 의사 결정 협의체에 예상 수혜자, 대표 이해관계자, 자원 활용을 결정할 수 있는 책임자 등으로부터 신뢰를 받거나, 위임 받은 참여자가 포함되어야 한다. 누구나 쉽게 이해할 수 있는 분명한 전략, 개방적이고 포용적인 협업 구조와 문화, 효과적으로 작동하는 핵심 의사결정 그룹이 다양한 출신과 분야에서 모인 콜렉티브 임팩트 협업 그룹을 지탱하는 핵심 요소입니다.

6. 책무성 결여 Lack of Accountability

거창한 의제와 약속에 비해 실행 과정이 부실한 상황을 주의해야 한다. 콜렉티브 임팩트 프로젝트의 추진 과정과 노력에는 상황을 이해하는 포용만큼 맡은 부분은 꼭 최선을 다해 수행하겠다는 책무성, 즉 책임감이 동시에 필요하다. 콜렉티브 임팩트는 프로젝트 성격 상 다양한 분야, 성격의 관계자가 다수가 참여할 수 밖에 없다보니 협력을 이유로 힘든 결정 또는 선택, 협업 파트너에 대한 비판적인 피드백을 회피하고 싶은 유혹에 빠지기 쉽다. 또한 상대방이 맡은 부분에서의 미진한 활동과 진행 상황에 대한 논의를 피하고 싶어진다. 프로젝트를 진행해서 얻고 싶은 변화보다는 점점 상대방의 심사를 우선해서 고려하는 상황에 빠진다. 그렇게 때문에 협의체를 이끄는 핵심 의사결정 관계자는 항상 협의/협업체가 변화를 만들기 위해 결성되었다는 점과 맡은 부분의 실행에 대한 약속을 지키겠다는 책무성이 중요함을 강조하고 상기해야 한다. 협업 구조 안에서 자신이 맡은 부분을 책임감 있게 수행하겠다는 약속을 유지하는 것이 여러 다양한 주체가 모이는 콜렉티브 임팩트 프로젝트의 끈끈한 협업 관계를 유지하는 동력입니다.

7. 예산 제공자의 간섭과 정치적 목적의 개입 Funder and Political Hijacking

예산 제공자의 간섭과 정치적 목적의 개입은 콜렉티브 임팩트 추진 과정을 위험하게 만들 수 있습니다. 첫째 이런 상황이 있을 수 있습니다. 공공기관의 실무자가 지역사회 그룹과 주민들이 서로 협력할 수 있도록 조직하고 공동의 의제를 만들고 활성화하면서 6개월을 보냈는데, 갑자기 상급자가 지금까지의 과정을 무시하고 다른 지역의 사례를 벤치마킹해서 추진하라고 지시를 내리는 상황입니다. 다른 상황은 콜렉티브 임팩트 프로젝트 활동이 정보와 근거 기반의 계획에 따라 조율해 조직화 했는데, 핵심 예산 제공자가 공동의 아젠다에서 벗어난 활동을 요구 한다거나, 참여 협력 파트너 간에 경쟁을 부추기는 제안을 하는 경우입니다. 이런 성격의 간섭과 개입을 피하기 위해서는 정파에 휘둘리지 않고 사안을 사회성과 중심으로 판단할 수 있는 정치적 리더 또는 공동의 아젠다에서 벗어나지 않도록 주의를 기울이고 상기할 수 있는 영향력 있는 리더를 협의 과정에 합류시키는 것이 방법이 될 수 있습니다.

8. 위계적 조직처럼 운영되는 네트워크 Managing a Network Like an Organization

보통 대부분의 행정 또는 제도권 내 관리자 또는 책임자들은 지시하거나 관리/운영하고, 조직 체계를 만들어야 하는 심리적 과업 갖거나 유혹을 느끼는데, 이런 경직되고 구조화된 조직 체계는 콜렉티브 임팩트 추진 과정에 적용하기에 부적절한 경우가 많다. 콜렉티브 임팩트 추진을 위한 공동의 아젠다를 만들기 위해 개방적이고 참여적인 포용성 높은 기획 과정을 기껏 거쳤음에도, 기존의 관료적 위원회처럼 협의체를 운영하거나, 협의체 내 위원들이 자신의 기능과 역할로 비전과 방향성을 ‘정해서’ 지시하는 것이라고 오해합니다.

콜렉티브 임팩트 과정에서는 이런 중앙 집중식 위계적 체계라기보다는 협의체와 협의 참가자의 역할은 다양한 행위자와 참여자가 수평적 네트워크에서 상호 조율하고 합의점을 만들 수 있도록 유도하고 지지하는 것이 맞습니다. 협의 위원의 중요한 역할은 앞서 개방적 과정을 거쳐 만들어진 공동의 아젠다를 지키고 참여자들에게 상기키는 일입니다. 그리고 이 공동의 아젠다에 비추어 참여자들의 역할을 점검하고 독려하며 서로 조응할 수 있도록 조율하는 것입니다. 위계적 조직 체계를 갖추려고 하기보다 촉진하고 조율하고, 합의를 도출하고 역량을 만들어 가고 공동의 아젠다 진행될 수 있도록 격려하는 역할을 수행해야 합니다.

9. 충분하지 않은 시간 Time Frames

현실성이 부족한 추진 일정에 따라 구성된 콜렉티브 임팩트 프로젝트는 실패할 가능성이 매우 큽니다. 콜렉티브 임팩트 추진 과정에서 의도한 구조적 변화를 도출하는데 보통 짧게는 5년 길게는 10년이 걸립니다. 관계를 형성하고 공동의 아젠다를 만들고 수행에 필요한 협력 관계를 형성하는데 보통 2년은 소요됩니다. 이렇게 실행계획이 수립되면 가장 빠르게 성과를 볼 수 있는 영역과 분야를 파악할 수 있습니다. 그리고 그 성과는 비록 작을지 몰라도 향후 콜렉티브 임펙트를 추진해가는 근거와 동력으로 작동할 수 있습니다. 실현 가능한 성과를 파악해가면서 추진하는 과정은 가시적 진행 과정을 보고 싶어하는 정치인과 예산을 제공하는 주체를 설득하기 위해서도 중요합니다. 성과사슬에 따라 최종 변화 성과 달성에 필요한 하위 성과와 목표를 담은 연단위 실행 계획은 장기적 추진 과정에 길을 잃을 수 있는 콜렉티브 임팩트 추진 과정을 진단하고 성과를 측정하고 장기 목표를 잃지 않도록 하는데 도움이 됩니다.

10. 진단과 학습을 통한 상황 적응력이 결여된 경직된 의사결정 Lack of Adaptive Leadership

콜렉티브임팩트 프로젝트에 참여한 협력 주체들은 공동의 아젠다를 만들기는 하지만 실행 단계로 접어드는 과정에서 공동의 아젠다 수행에 필요한 자신의 조직 변화에는 인색하거나 저항하곤 합니다. 콜렉티브 임팩트 과정은 변화 운영 과정이라고 말할 수 있습니다. 이 과정은 참여한 협력 주체에게 아래의 사항을 요구합니다.
 

• ​기존의 프로그램을 중단하거나, 새 프로그램 시작하거나, 기존 프로그램에 변화를 주는 것
  
• 경쟁 관계에 있던 주체와 공통의 프로그램으로 통합하는 것
• 조직의 의사결정 일부를 협의체에 이양하는 것
• 예산 제공자 또는 다른 참여 주체가 엄밀하게 수행하는 평가를 받는 것
• 이전과 다른 전략과 추진 일정에 맞춰 활동하는 것
• 새로운 인적 관계망과 팀 간의 활동방식을 운영하고 관리하는 것

이러한 복잡한 양상과 요구되는 변화를 다루기 위해서 협의체는 수용적이고 적응성 높은 의사결정을 갖춰야 합니다. 수용적이며 적응성 높은 의사결정 요소란 다음과 같습니다.

• 다양한 관점으로부터 제기된 사항으로부터 학습하는 개방성
• 다소 어려울 수 있는 사람 또는 팀 사이의 협업 관계를 풀어내는 조율성
• 데이터를 기반으로 실행 과정에 필요한 부분을 학습하고 외부 환경 변화에 적응하는 적응성
• 바뀐 환경을 초기에 감지하고 분명하게 공유하고 소통해서 어떻게 의사결정 할지를 정하고, 변화에 적응할 때 발생할 수 있는 잃는 것과 얻는 것을 파악하는 역량
• 변화로 발생하는 새로운 역할과 책임을 구성원에게 분명하게 전달하는 명확성
• 변화에 적응하는 과정에서 발생하는 감정적 상황을 누그러뜨리는 포용성

3가지 교훈​

슈미츠는 그동안의 콜렉티브 임펙트 프로젝트 사례로부터 10가지 실패 요소를 경험적으로 도출하면서 실패를 예방하면서 성공적으로 추진하는데 필요한 3가지 방법을 함께 제시합니다.

교훈 1. 명확하고 분명한 전략으로 프로젝트 목표를 이끈다. Clear Strategy Guides Clear Commitment

분명하고 명확한 콜렉티브 임팩트 전략은 각 참여자들의 명확한 역할과 책임, 그 역할의 필요성과 중요성, 역할 수행에 요구되는 조건과 사항을 알 수 있도록 합니다. 성과사슬에 기초한 전략에서 측정할 수 있는 목표와 각 세부 활동의 구체적인 대상 설정이 중요한 역할을 합니다. 데이터 분석의 경우, 인구학적 편향성이 없는 세부적 정보를 바탕으로 하는 것은 물론 해결하고자 하는 문제가 지속되도록 만드는 시스템 수준의 요인에 대한 분석도 함께 진행해야 합니다. 기대에 부푼 원대한 전략이 수립되는 경우가 있는데, 실제 최종 성과와 크게 연관이 없는 활동들을 단순하게 모아 놓은 형태가 되는 등의 불충분한 전략에 그치는 상황으로 이어집니다. 또한 이런 전략은 각 협의 주체로부터 신뢰를 얻거나 합의를 이끌어내는 것이 어려운 것은 당연하고, 파트너들 간에 조율하는 것을 어렵게 하기도 합니다.

좋은 전략은 각 협력 주체가 자신의 역할과 책임에 집중할 수 있게 설명해야 하고, 각 주체가 서로 조응할 수 있도록 하며, 자신의 역할에 책임을 다할 수 있도록 명확해야 합니다. 반면 나쁜 전략은 각 조직들이 기존 활동에 맞춰 활동하거나 성과에 기여했는가를 측정하는 것이 아니라 어떤 활동을 했는가를 측정하도록 하는 전략이라고 할 수 있습니다.

분명한 전략은 협력 구조의 기반입니다. 하지만 여기에서 그치면 안됩니다. 전략이 추구하는 목표를 달성하기 위해서 협의체와 실행 그룹이 전략에 부합하는 분명한 실행 계획을 세워야 합니다. 그리고 이 계획들은 전략 방향과 구조에 따라 누가 언제 어떤 것을 해야 하는 지를 알려 줄 수 있어야 합니다. 마지막으로 핵심 협의 관계자들은 지속적으로 계획을 추적/관찰/진단하면서 변화하는 상황에 대한 서로 간의 합의를 형성해가야 합니다.

교훈 2. 형식과 구조보다 기능과 역할 먼저! Form Follows Function

종종 하는 실수는 프로젝트의 전략과 성과체계가 요구하는 과업과 활동을 파트너에게 끼워 맞추는 것입니다. 성공적인 프로젝트가 되기 위해서는 문제를 발견해서 논의하며, 아젠다를 구체화하는 과정에 참여한 주체라도 최종적으로 구체화된 아젠다에서 특정 참여자가 관련성이 낮아졌거나, 기여할 역할이 없다고 하면 빠질 수 있도록 해야 합니다. 물론 논의 과정에는 참여하지 않았지만 구체화된 결과 필요한 주체가 새로 발견되었다면 포함시킬 수 있어야 합니다. 아젠다와 전략이 요구하는 사항과 실행 과제에 맞춰 파트너를 개방적으로 개편하고 재구성할 수 있어야 합니다.

교훈 3. 협력 문화를 만드는 것이 전략의 첫 걸음이다. Culture Eats Strategy for Breakfast

다양한 성격의 개인과 기관, 조직이 협업을 한다는 것은 그 뜻과 취지의 당위성과 필요성을 떠나 매우 실질적인 문제입니다. 효과적으로 주체 간 협업을 방해하는 요인에 대해서 우리는 이미 알고 있습니다. 불분명한 목표, 자기중심성, 하향식 위계적 의사결정, 이해관계 및 경쟁, 행동보다 앞서는 언행, 불신, 다양성 결여, 지역사회로부터의 목소리 부족, 책무성에 대한 간과 등이다.

협업을 위한 형식과 약속, 방법을 정하는 등의 협업 문화 만들기는 이런 협업 방해 요소를 방지하는데 필요하다. 하지만 효과적인 협업 문화를 만들기 위해서는 다음의 사항을 꼭 염두에 두어야 한다.

• 역할과 책임에 대한 분명한 합의
• 의사결정 방식에 대한 합의
• 공유 가치 - 공유하고자 하는 가치에 대한 합의*

*불분명하고 진취적이고 추상적으로 정의된 가치는 지양. 핵심 관계자와 각 참여 주체가 책임을 다해야 할 사항과 행동을 구체적으로 정의하는 가치여야 합니다.

예)
부적절하게 정의된 공유 가치 : “서로 간의 다름이 우리의 자산입니다”

바람직하게 정의된 공유 가치 : “우리는 인종적 역사적 불평등과 불균형이 심해지도록 하기보다는 바로잡기 위해 활동할 것입니다.”

협의 주체가 서로 공유하고자 정의한 가치는 현재적이어야 하며, 의사결정과 어떤 행위에 책임을 다해야 하는 지를 알려줄 수 있어야 합니다.

효과적으로 작동하는 협력 문화를 만들고 유지하기 위해서는 핵심 의사결정권자들은 물론 매 협의에서 협력 문화를 의식적으로 강조해야 합니다. 협력적 문화가 실현되는 회의는 단순히 의사 발언이 자유롭고 원탁에서 회의를 하는 것을 말하지 않습니다. 그보다는 서로가 문제 해결과정에서 협력 관계에 있음을 확인시킬 수 있어야 하며, 상대방의 활동에 자신의 활동을 조응하려는 노력을 보이는 회의, 지속적으로 배우고 개선하려는 논의와 실천이 이뤄지는 회의입니다. 그리고 각 회의의 끝은 서로가 해야 할 과제가 분명하게 정리되고 회의의 결과에 대해 합의하며, 다음 회의까지 책임을 다하겠다는 약속으로 마무리하는 회의입니다. 그리고 회의와 회의 사이에 회의 결정 사항을 서로 챙기고 확인하는 과정이 협력 문화입니다. 협력 문화는 아름다운 말로 만드는 것이 아닙니다. 분명한 합의, 구체적으로 정의된 가치와 과정으로 만들어 집니다.