적절한 돌봄과 공급
비영리 조직 재정 악순환에는 많은 시발점과 동인이 있지만 악순환을 끊는 데 가장 좋은 곳은 악순환이 시작된 기부자의 비현실적인 기대라고 믿는다. 재단과 정부기관 기부자는 비영리 기관에 대해 막대한 영향력을 행사할 수 있기 때문에 이들이 반드시 변화를 이끌어야 한다. 기부자의 기대가 바뀔 때 비영리 조직은 운영비에 대한 오보 필요성을 덜 느끼게 될 것이다. 또한 기반시설 투자에 대해 자신감을 느끼게 될 것이다.
기부자가 취해야 하는 첫 번째 조치는 그들의 초점을 비용에서 결과로 바꾸는 것이다. 비영리 분야는 조직 형태가 다양해서 활동 효과에 대한 일반적인 지표가 없다. 이런 지표가 없기 때문에, 많은 기부자는 조직 효율성을 이해하기 위해서, 운영비 및 다른 쉽게 얻을 수 있으나 잘못된 지표들을 살펴보려고 한다. 기부자는 조직에게 “달성하려는 것이 무엇인지?”, “성공이 무엇인지?”에 대한 질문을 던짐으로써 활동 결과로 그들의 초점을 옮겨야 한다. 이렇게 함으로써 결과로 인한 영향이 무엇보다도 중요하다는 것을 비영리 기관에게 전할 수 있다. “목표로 하는 A 또는 C를 달성할 수 있는지?” 등의 질문을 통해 근사치 또는 있는 그대로의 결과 지표라도 비용에 집중하는 것보다 낫다. 비용에 집중하면 활동 결과를 축소시키는 편협한 의사결정이 내려질 수 있기 때문이다.
또한, 기부자는 비영리 기관에게 활동 목표를 분명히 전달해야 한다. 기부자와 비영리 기관이 동일한 목표를 설정하고, 기부자는 “이 결과를 지속적으로 또는 양적 질적으로 더 높은 수준으로 달성하기 위해서 무엇이 필요한가?”에 대한 솔직한 답변을 비영리 기관에게 요구해야 한다. 가능하면 기부자는 일반운영비 지원을 통해서 비영리 기관이 필요로 하는 기반시설을 마련할 수 있도록 해야한다. 2008년 Grantmakers for Effective Organizations 조사에 의하면, 운영 지원이 많을 수록 결과를 달성하는 조직 능력이 향상된다는 것에 기부자와 비영리 조직 모두 동의한다는 것을 알았다. 비영리조직 경영진들을 대상으로 한 조사 결과, 일반운영 지원금은 경영진들의 탈진과 스트레스 감소에 중요한 역할을 한다고 한다. 하지만 이 조사에 참여한 재단 80%는 평균적으로 기금의 오직 20%만 일반운영금으로 사용되도록 명시했다.
지원 종류에 상관없이 기부자는 비영리 기관이 효과적으로 일하기 위해서 무엇이 필요한지 이야기할 수 있도록 열린대화를 독려해야 한다. 많은 경우 기부자의 기금제공과정은 비영리 기관이 무엇을 왜 하는 지 전반적인 범위를 고려하지 않는다. 결과적으로 기금 운영은 융통적이지 않다. 하지만 기부자가 비영리 기관 운영에 대한 전체적인 이해가 있다면 비영리 기관의 필요를 더 잘 이해할 수 있다. 기부자의 기대 수준이 변화하면 비영리 조직 재정 악순환에 큰 영향이 있지만 기부자는 또 다른 유용한 방식으로 관여할 수 있다. 기부자는 사용이 제한적인 기금을 제공할 때는 행정 및 모금활동 관련 비용의 상당 부분을 지불할 것을 약속해야
정부 후원의 경우, 기부금에 운영비 비율을 정하는 대신 비영리 조직이 기금신청 시 실제 필요한 운영비를 정하도록 하고 이 비용이 합리적이라면 지불해줘야 한다. 실제로, 일부 연방정부기금은 가이드라인 범위 내에서 비영리 조직이 운영비를 정당화할 수 있도록 하고, 비영리 조직은 운영비를 해당연방정부기금 운영에 사용할 수 있다. 이런 정책을 연방정부, 주정부, 지방정부의 모든 계약까지 확대할 수 있다면 비영리 조직이 기금운영비용을 지불하면서 더 좋은 활동을 집행하도록 돕는 데 큰 도움이 될 것이다.
마지막으로, 투명하고 정확한 보고를 장려하기 위해서 기부자는 운영비에 대한 표준 정의를 개발할 것을 장려해야한다. 현재 조직은 대부분의 기금마다 다르게 운영비를 보고하고 있다. 표준화가 되면 비영리 기관은 운영비에 대해서 더 잘 이해할 수 있을 뿐 아니라 기부자도 쉽게 비교해 볼 수 있다. 실제로 사용된 운영비에 대한 논의는 관심의 초점을 비용이 아니라 활동결과에 두는데 또한 도움을 줄 것이다.
비영리 조직들이 할 수 있는 것
비영리 조직 재정 악순환을 끊는 부담은 기부자에게만 있는 것은 아니다. 비영리 조직 리더들 또한 역할을 해야 한다. 기본적으로 실제 운영비 및 기반시설이 얼마나 필요한지에 대한 이해를 해야한다. 예로, 우리가 만난 한 단체의 매니저는 실제 비용을 파헤치고, 활동 결과을 추적하는 현재 시스템이 평균 이하임을 파악하고, 조직 역량에 차이가 있음을 이해하는 데 여러 달을 보냈다. 전략계획 과정을 통해서 새로운 시스템이 필요하고 향후 3년동안 지원부서 직원의 150% 증가가 필요하다는 계획을 명확하게 발표할 수 있었다.
비영리 조직은 이사회에 실제 수치를 공유하면서 이사회 지원을 통해 기부자들과 소통 해야 한다. 기반 시설에 성공적으로 투자한 조직의 사례를 보면, 리더십팀과 이사회 간의 안건 공유가 얼마나 중요한 지 계속해서 나온다. 어느 단체의 이사는 전략 계획을 수립하는 동안 일찍부터 이사회와 소통을 시작했다. 또한 기반시설에 대한 필요성을 이야기하기 위해서 여러 차례 회의을 주관하기도 했다.
기부자가 질문하기 전에 이사회는 “이 조직이 성공하기 위해 정말로 필요한 것은 무엇인지”, “저투자된 부분은 어디인지”, “저투자로 인해 우리가 감수하는 위험은 무엇인지”와 같은 까다로운 질문들을 먼저 해야 한다. 이사회는 비영리 조직 리더가 기반시설에 대한 필요성을 인식하면서 전략을 수립하도록 장려해야 한다. 떠오르는 전략적 비전에 대해 열정적인 후원자가 되어줄 이사회 회원을 찾고 그들을 통해 비전 달성을 위해서 필요한 운영비가 얼마인지 동료들과 소통해야 한다.
또한, 이런 논의 과정에서, 이사회와 매니저들은 기반시설투자가 비용을 줄인다기보다는 수혜자들에게 어떤 도움이 되는 지에 중점을 두어야 한다. “비용 논의”로 한정된 경우일 지라도, 기반시설투자가 시간이 지나면서 실제 운영비용을 어떻게 줄이는 지를 강조해야 한다.
마지막으로, 비영리 조직은 기부자들을 교육해야 한다. “기부자는 비영리 조직의 월세, 전화비, 우편비 지불을 원하지 않습니다. 하지만 이런 것들은 일하는 데 있어서 반드시 필요합니다. 기부자에게 이런 비용을 설명할 수 있는 방법 은 여러가지가 있습니다.” 라고 우리가 만난 단체의 한 대표는 말한다. 기부자와 비영리기관 모두 현재의 경기침체를 체감하고 있다. 하지만 경기침제가 운영비를 줄이는 이유는 될 수 없다.
“비영리 조직 리더들이 운영비를 증가할 수 없다고 생각한다면 그들은 문제를 혼돈하고 있다고 봅니다” ,“진짜 문제는 기반시설 투자에 대한 충분한 재원과 시간을 마련하지 못하는 것입니다. 또는 기부자가 칭찬할만한 활동 결과가 없거나 기부자와 소통을 못해왔다는 것입니다.” 경기침체는 운영비를 감소하는 이유보다는 수 십년 동안 저투자되어온 비영리 조직 기반시설에 대해 알릴 수 있는 좋은 기회이다. 또 다른 단체의 매니저는 “건강한 조직을 위해 역량 구축이 중요하다는 것을 정부, 개인기부자, 비영리 조직 등 주요 관계자들이 모두 인정할 때 변화를 위한 진정한 잠재력이 생깁니다”라고 말한다. 비영리 조직 재정 악순환에 불을 지피는 요인들이 강력할지라도 장기적으로 수혜자들에게 더 많은 것을 주기 위해서는 기부자와 비영리 기관 모두 이 악순환을 멈추기위해 일해야 한다.
원문 : http://ssir.org/images/articles/2009FA_feature_Gregory_Howard.pdf
* 이 번역문은 김남원 님과 진저티프로젝트가 함께 작성한 축약본이며, 저작권 상의 문제로 번역본 전문을 게시하지 못하는 점을 양해바랍니다.
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