여러분의 비영리단체는 지속적인 혁신이 가능합니까?(2)
현안과이슈 / by 아지 / 작성일 : 2017.10.27 / 수정일 : 2023.04.03
비영리와 사회혁신 관련 저명한 저널인 SSIR(Stanford Social Innovation Review)에 좋은 아티클(2017/8/1)이 실려 번역 소개합니다. 원문은 "Is Your Nonprofit Built for Sustained Innovation?"이며 이 글의 저자는 The Bridgespan Group과 The Rockefeller Foundation 연구진들인 Nidhi Sahni, Laura Lanzerotti, Amira Bliss, & Daniel Pike입니다. 번역은 국제청년센터 번역지원단에서 수고해주셨습니다. 다시 한번 감사드립니다:) 내용이 길어 3회에 걸쳐 연재합니다.
여러분의 비영리단체는 지속적인 혁신이 가능합니까?(2)
- 지속적인 혁신을 위해 역량을 높이고자 하는 비영리들에게 유용한 6가지 출발점
두 번째 요소: 호기심 많은 문화
구글의 Eric Schmidt 회장은 혁신을 위해 "문화를 가져야만 하고 그것을 올바르게 세워야 한다."고 말한다. 혁신을 위한 "올바른” 문화는 호기심으로 움직이는 문화이다. 혁신적인 조직은 "만약?" 또는 "왜?"라고 묻는 것부터 시작한다. Alan Webber는 그의 책 "Rules of Thumb"에 "좋은 질문이 좋은 대답을 능가합니다."라는 말을 했다. 질문은 배움을 위한 관문이며, 학습은 변화로 이어질 수 있다. 호기심 많은 문화는 직원들이 다시 생각할 수 있게 격려하고, 실현가능한 것을 재조정하고, 더 나은 미래를 다시 생각하게 한다.
호기심 많은 문화를 가진 조직:• 의사 소통, 협력, 신뢰를 증진하라• 비판적 사고와 논쟁을 장려하라.• 물리적 공간을 다시 생각하라.
2005년에 설립되고 샌프란시스코에 본사를 둔 Kiva.org는 세계 최초로 (그리고 최대 규모의)비영리 소액 대출 플랫폼을 구축했다. Kiva.org는 크라우드펀딩을 사용하여 더 나은 미래를 꿈꾸지만 전통 금융 시스템 안에서는 무시당해온 93개국의 사람들에게 이자 없는 소액 대출을 제공했다.
처음부터 Kiva의 공동 설립자인 Premal Shah와 Matt Flannery는 사람들이 일과 조직 전반에 오너십을 가지고 상대적으로 독립적이며 자율적으로 움직이는 "불가사리" 디자인 프레임웤 개념에 흥미를 느꼈다. 그들은 미션과 가치를 명확히 하고, 도전적인 질문을 하고, 동료의 실험을 돕고, 위험을 감수하며, 아이디어를 추진할 수 있도록 다른 사람들에게 영감을 불어 넣고 안내하는 것이 그들의 가장 큰 책무라고 생각했다. Shah는 다음과 같이 말한다. "사람들에게 오너십과 심리적 안정감을 제공함으로써 우리는 초기 아이디어의 규모를 확장할 수 있었고 중요한 새로운 아이디어들을 정기적으로 소개할 수 있었다."
이러한 아이디어 중 하나는 Kiva의 미국 대출 모델이며 이전에는 "Kiva Zip"으로 알려져 있었다. Kiva는 국제적인 활동들로 잘 알려져 있지만 Kiva Zip은 2012년 미국에 기반을 둔 중소기업 소유주에게 대출을 시작했다. Matt Flannery의 발명품인 Kiva Zip은 과거 Kiva의 자원 봉사자인 Jonny Price가 이끄는 작은 팀에 의해 결실을 맺었다. Jonny Price는 나중에 집(Zip)개념을 개발하기 위해 Kiva에 풀 타임으로 참여했고, 지금은 조직의 선임 이사가 되었다. Kiva의 블로그에 실린 기사에서 그는 미드 ‘The West Wing’에서 Bartlett 대통령이 자주 언급한 말을 인용했다. "다음은 무엇인가?(What’s next?)" Price는 “이 말은 삶에 다가가는 가장 멋진 방법인 것 같아요.”라고 말한다.
임시 자원봉사자였음에도, Price는 Kiva Zip의 "다음은 무엇인가?"라는 질문을 할 만큼 힘과 지지를 받았다. 초기에 집(Zip)팀은 Kiva의 돈을 빌려주는 사람과 빌리는 사람이 서로 더 가까이 연결되는 기회를 탐구했다. 이는 "빈곤 완화를 위해 대출을 통해 사람들을 연결한다”는 Kiva의 핵심 사명과도 연결되는 개념이다.
2013년 초 Kiva Zip 팀은 처음으로 돈을 빌려주는 사람과 빌리는 사람이 Kiva Zip 웹사이트를 통해 대화할 수 있는 "대화" 기능을 선보였다. 케냐에 사는 사람은 Kiva Zip 웹사이트에서 자금을 빌려준 사람에게 메시지를 보낼 수 있으며, 디트로이트에 사는 대출기관은 이에 답변을 보낼 수 있었다. 이러한 연결로 인해 예기치 못한 방식으로 대출을 받는 경우도 많았다. 일부는 멘토로, 또는 고객 및 브랜드 지지자로 활동했다.
Kiva Zip 팀은 "사회 보험" 분야의 혁신에도 기여한 공이 크다(banking based on character). 사회 보험은 장래의 차용인를 심사하는 데 사회적 자본(사람)에 크게 의존하는데, 차용인은 Kiva 웹 사이트에 공개적으로 대출 요청이 게시되기 전, ‘개인 모금 기간’ 동안 새로운 대출자 몇 명 이상을 플랫폼에 데려와야 한다. 아이디어는 이것이다: 만약 차용인을 가장 잘 아는 사람들이 그 사람이 믿을만하다고 생각한다면, Kiva 커뮤니티는 대출액의 나머지 부분을 크라우드펀딩 게시판에 노출할 것이다. 이러한 형식의 사회 보험은 이민자나 대출 기록이 별로 없거나(존재하지 않는) 사람들에게 특히 유용하다. Kiva의 미국 프로그램은 Kiva에 가입한 새로운 대출자들의 거의 반을 활성화시키고, 신규 대출액 2천 5백만 달러 이상을 모았다.
Kiva의 직원들은 매일 다음과 같은 질문을 계속한다. “다음은 무엇인가?”, 대부분의 경우와 마찬가지로 전일제 직원, 동료, 자원 봉사자 및 파트너의 다양성에 따라 답변과 아이디어가 풍부해진다.
세 번째 요소: 다양한 팀
설문 조사의 여섯 가지 요소 중 응답자는 다양성이 가장 중요하지 않다고 판단했다. 우리는 그것을 실수라고 믿는다. Gary Hamel은 자신의 저서 '경영의 미래 (The Future of Management)'에서 유사함이 다름과 만날 때 에너지의 "작은 프리즘"으로 이어지고 영감의 불씨가 빛나기 시작한다고 말했다. 불행히도 Hamel이 주장하듯이 조직은 직원을 하나의 최고의 방법을 주입하는 프로그램을 통해 유사성 밖의 사람들을 훈련한다. 혁신적인 조직은 팀을 다양하게 구성하여 아이디어를 흡착시키는 집단 사고에 대응한다. –성별, 민족, 인종, 삶과 전문적인 경험, 기술, 인지 스타일 등
혁신을 위해 다양한 팀을 배치하는 조직:• 3차원으로 다양한 사람들을 고용하라: 인구통계적, 인지적 또는 지적 능력과 스타일, 전문적 기술과 경험• 다양성을 보다 잘 활용할 수 있도록 팀을 설계하라• 다양하고 포용적인 팀을 이끌고 기여할 수 있도록 직원을 준비하라
단순히 다양성을 찾는 것만으로는 충분하지 않다. 심지어 이질적인 조직들조차도 외부 관점에 음성을 제공하는 진정한 포용을 달성하기 위해 투쟁 할 수 있다. 너무 많은 조직이 다양성을 고용했지만 너무 많은 사람들이 조화를 이루고 있다; 너무 많은 관리자들이 장래의 아이디어를 이해할 수 있는 조화와 의견, 관점을 선호한다.
국제 구조 위원회(IRC)는 40개국 이상의 난민들에게 서비스를 제공함으로써 심각한 인도주의적 위기에 대응한다. 조직은 다양성을 높이기 위해 의도적인 계획이 필요하다고 생각했다. 2016년에 이곳은 홍역에 걸린 173,000명 이상의 어린이에게 예방 접종을 실시하여 급성 영양 실조에 걸린 5세 미만 어린이 18만 6천명을 치료한 것, 380만명의 사람들에게 깨끗한 식수를 제공하는 것, 150만명 이상의 어린이에게 교육 기회를 주는 것, 53,000명에게 직업 기술 훈련 등을 제공하는 일들에 함께 했다. IRC는 이러한 광범위한 중요한 일들 해나감과 동시에, 조직의 제한적인 자원과 인도주의적 요구에 대한 비잔틴 문화의 복잡성 사이의 격차를 해소하고자 연구개발소 The Airbel Center를 설립했다.
The Airbel Center는 IRC의 내부와 외부로부터 프로그램 설계 전문가, 연구원, 인간중심 디자이너, 행동 과학자, 전략 기획자 및 기술 전문가 등을 불러모았다. 이 다방면의 팀은 전형적인 세발의자(프로그램 전문가, 디자이너, 전략가)로 구성되며, 저널리스트에 의해 관리된다. 다른 전문가들은 때로 이 구조를 보완하기 위해 들어온다. 팀은 프로토타입을 제작하고 시범 프로젝트로 테스트하며 가장 전도유망한 프로젝트를 확장하여, 2016년 2천 6백만 명이 넘는 사람들에게 서비스를 제공한다는 IRC의 목표를 달성하고자 했다.
The Airbel Center의 이사인 Austin Riggs은 "비록 Airbel의 초창기였지만 우리가 개발한 아이디어는 강하고 매력적이다. 왜냐하면 한 방에 많은 서로 다른 배경들이 있기 때문이다." 라고 말한다.
네 번째 요소: 다공성 경계
네 번째 요소: 다공성 경계
다공성 경계는 모든 수준의 직원들(구성원 및 외부 이해관계자도)로부터 새로운 아이디어가 흘러나오고 퍼지도록 함으로써 혁신의 범위를 넓힌다. 새로운 통찰력은 직원 간 수평적으로 흐르고, 따라서 직원들이 다른 맥락에서 이를 테스트하고, 다시 조합해보고, 낙후된 전략을 새롭게 세울 수 있다.
다공성 경계가 있는 조직:• 구성원들과 함께 솔루션을 낸다.• 조직 외부로부터 목소리와 통찰력을 모은다.• 지식의 교환이 유연하게 이루어지는 직원, 관계, 시스템에 투자한다(내외부적으로).
직원 규모가 세계 최대인 NGO 중 하나이자 방글라데시에 본사를 둔 BRAC를 생각해보자. BRAC는 11개국의 10만 명이 넘는 사람들을 고용하여 1억 3천 8백만 인구가 그 혜택을 보는 다양한 서비스와 사회적기업을 운영하고 있다. BRAC는 방대한 네트워크 프로그램에도 불구하고 조직에 새로운 정보와 통찰력을 흐르게 하는 방법을 발견해왔다.
BRAC는 SMS 투표와 같은 개인 간 커뮤니티 회의 및 기술 지원 도구를 통해 구성원의 필요와 경험을 면밀히 경청한다. Frugal Innovation Forum과 같은 회의를 통해 다른 조직과 실무자가 아이디어를 교환하고 대규모 혁신 대회를 진행한다. BRAC 내에서뿐만 아니라 일부는 더 넓은 세계에 개방되어 아이디어가 모인다. 한 예로 유동자본을 위한 2015 혁신 기금 대회가 있다. 이것은 수혜자들의 금융접근을 촉진하기 위해 어떻게 BRAC가 프로그래밍 및 내부 프로세스에 모바일 자금을 통합할지에 대한 400개 이상의 아이디어를 모았다. 마침내 BRAC의 강력한 연구-평가 부서와 사회혁신 연구소는 멀리 떨어져 있는 팀들도 최신의 데이터를 유지하도록 지식 교환의 역할을 한다.
이러한 접근법 중 일부는 새롭지만 여전히 경청에 집중하고 있다. 수혜자를 경청하고 정보가 조직 전체에 지속적으로 흐르도록 하기 위한 BRAC의 의도적인 노력은 의학 잡지인 랜싯(Lancet)이 표현한, "20세기의 가장 중요한 의학적 진보의 가능성이 있는” 구강 수분 요법(oral rehydration therapy, ORT)을 포함하는 초기 실험들을 확장시켰다.
치료법 자체는 대단하지 않다. 폐렴 이후 세계에서 두 번째로 큰 질병인 설사로 인한 고통을 줄이기 위해 소금, 설탕, 물의 비율을 적절히 혼합하자는 것일 뿐이다. 그러나 사람들이 왜 이 치료법을 택하지 않는지 이해하기 위해 BRAC는 수 년간 체계적인 관찰과 시행 착오를 거쳐왔다. 회의적인 의료 종사자, 측정 장비의 부족, 잘못된 인센티브는 BRAC가 밝혀낸 근본적인 원인들이다. BRAC 노력의 결과 방글라데시는 오늘날 세계에서 ORT를 가장 많이 사용하는 국가가 되었는데, 방글라데시 5세 미만 어린이들의 설사로 인한 사망률은 1988~93년 약 20%에서 2007~11년 2%까지 낮아졌다.
소규모 비영리단체 역시 수혜자, 직원 및 기타 조직의 의견과 아이디어에 더 귀기울이는 방법을 찾고 있다. 시애틀에 본사를 둔 Plymouth Housing Group은 다른 모든 지원 정책들이 큰 도움이 되지 못한 노숙자 1,000명에게 영구 주택 및 지원 서비스를 제공한다. Plymouth는 많은 서비스 조직과 마찬가지로 외상 인식 치료를 받아들였다. 그러나 Plymouth는 참여자의 목소리에 보다 중점을 둔다는 점이 다른 조직들과 다르다.
Plymouth Place는 Plymouth가 운영하는 14개 건물 중 하나이며 직원 및 거주자들은 월례 커뮤니티 회의, 주간 체크인, 목소리 내기 및 공개 토론 이벤트("내려와 노래하십시오"가 모토임) 등 삶의 일상적인 리듬을 되찾는 참여자 주도형 프로젝트들에 참여한다. 이를 통해 거주자들은 자신의 생활 강을 향상시키기 위해 공동체 수족관, 옥상 채소밭 설치와 같은 아이디어를 내놓을 수 있다. 그러한 개선은 사소한 것으로 보일지 모르지만, 다시 삶을 되찾고자 하는 고령이거나 상처입은 거주자들에게 오너십, 커뮤니티, 무엇보다 집이 제공되는 것은 중요하다. 연간 거주자 설문 조사에 따르면 지난 2년 동안 Plymouth Place는 건물 및 직원 만족도에서 모든 lymouth 주택 포트폴리오 평균을 능가했다.
조직 외부의 아이디어들을 받아들이고 안에서 그 정보가 자유롭게 흐르도록 장려하는 일은 정부 관료제의 규칙 및 규정을 준수해야 하는 plymouth와 같은 비영리단체에 특히 중요하다. Plymouth의 전략적 사업 담당 이사인 Kelly Larsen은 다음과 같이 말한다. "이 상자, 저 상자를 다 열어보지 않으면, 자금공급을 위협하는 엄격한 규칙에 의해 관리될 때 이를 부수는 것은 어렵다.” Higher Achievement와 마찬가지로 Larsen과 그녀의 동료들은 지켜야 할 선을 명확히 하면서도 관료주의와 제약에 도전하기 위한 통찰력과 정보를 광범위하게 탐색하는 노력(조직 내외부로부터) 계속 하고 있다.
(이어서 계속됩니다.)
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