[활활프로젝트#5] 활동가의 사업 기획에 대한 모든 것 2회차 후기
[작성] 펜도- 혼자 있는 것도, 함께 있는 것도 너무나 좋아합니다.
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활동가의 사업 기획에 대한 모든 것 <2회차>
2023 활활프로젝트#5
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사회 문제를 해결하기 위한 사업을 잘 기획하려면 어떻게 해야 할까요?
활동가들은 사회 문제를 해결하기 위해 다양한 사업을 기획하고 평가합니다.
문제 정의부터 문서 작성, 그리고 평가까지.
해야 할 과정은 많지만 항상 어렵기만 합니다.
어떻게 하면 사업이 더 효과적으로 목표를 달성할 수 있을지 고민하고 있는 활동가를 위해,
사업 기획의 모든 것을 배울 수 있는 교육을 준비했습니다.
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지난주에 이어 “활동가의 사업기획에 대한 모든 것” 두 번째 교육이 2023년 11월 21일 서울시공익활동공간 삼각지에서 진행되었습니다.
본격적인 교육이 시작되기 전 강사님께서 제시한 상황을 바탕으로 워밍업 토론을 진행하였어요.
<상황>
"입사 한 달 정도 된 신입 직원이 조금씩 지각을 하고 업무에서도 실수가 계속되는 모습을 보고 팀장님이 면담을 진행합니다. 허리가 아파서 그렇다고 말하는 신입 직원에게 그렇다면 허리가 아프지 않은 의자를 사용토록 이야기하였는데요. 이후 신입 직원은 사무용 의자 대신 사비로 구입한 안마의자를 사무실에서 사용하기 시작하였습니다. 내가 팀장이라면 사무실에서 안마의자의 사용을 허용할 것인가요? 반대할 것인가요?"
흥미로운 주제에 다들 각자의 생각을 이야기하며 적극적으로 토론을 진행하였습니다. 그리고 토론의 결과는...?!
허용과 반대가 6:4 정도의 비율인 것을 확인할 수 있었어요. 회사 규정에 안마의자에 대한 것이 명시되어 있는 것도 아니고, 딱히 금지할 이유가 없다는 것이 허용 측의 의견이었고, 안마의자가 차지하는 공간, 소음 때문에 다른 사람에게 피해가 될 수 있으니 사용하면 안 된다는 것이 반대 측의 의견이었습니다.
허용과 반대가 6:4 정도의 비율인 것을 확인할 수 있었어요. 회사 규정에 안마의자에 대한 것이 명시되어 있는 것도 아니고, 딱히 금지할 이유가 없다는 것이 허용 측의 의견이었고, 안마의자가 차지하는 공간, 소음 때문에 다른 사람에게 피해가 될 수 있으니 사용하면 안 된다는 것이 반대 측의 의견이었습니다.
여러분의 생각은 어떠신가요?
재미있는 사실은, IT 기업의 경우 거의 100% 허용 의견이고, 장애인복지관은 반대 의견이 더 많다고 해요. 결국 우리 조직은 어떤 조직인가에 따라 토론의 결과도 달라지는 것이죠.
사업의 기획 도구나 평가도구의 경우도 마찬가지로 생각해 볼 수 있습니다. 도구만 배워서는 실제로 적용하기가 어려울 수 있어요. 결국 내 조직을 이해하고, 생각하며 사용해야 제대로 사용할 수 있다는 것이죠. 지난주 수업에서 강조되었던 ‘조직에 대해 알고 큰 안목을 가지는 것’의 중요성에 대해 다시 한번 생각해 볼 수 있었습니다.
오늘은 사업의 기획 및 평가에 사용되는 다양한 도구를 배우고, 실습하는 형태로 교육이 진행된다고 하였는데요, 그럼, 본격적으로 교육 속으로 들어가 봅시다!
단위 사업으로의 전개
단위 사업은 독립성을 지닌 주요 사업으로 각 핵심 목표를 달성하기 위해 실행됩니다. 단위사업을 기획하고 실행하며 발생하는 다양한 고민들은 분석 도구를 통해 사업의 포트폴리오를 구성하여 분석해 봄으로써 해결할 수 있습니다.
현금흐름이 있는 사업에 적용하기 좋은 BCG 매트릭스와 경쟁력을 분석할 수 있는 GE-맥킨지 매트릭스, 신사업 분석에 좋은 Ansoft 매트릭스, 그리고 각각의 기초전략을 세울 수 있고 비영리 조직에 적합한 Mcmillan 매트릭스까지 4개의 도구에 대해 알아보고, 이를 이용하여 우리 조직의 단위사업 포트폴리오를 구성하는 활동을 간단히 진행하였습니다.
단위 사업의 실행
단위 사업의 실행을 위해서는 반드시 환경분석, 문제 정의, 방안 도출의 세 단계를 거치게 된다고 하는데요, 각 단계에 어울리는 도구는 다음과 같습니다.
1. 환경분석
구분 |
분석도구 |
내부환경 분석 |
3M(인력, 자원, 자금) 분석→ 비영리조직에는 맞지 않으므로 운영, 활동, 관계로 나누어 분석할 수 있음
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외부환경 분석
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PEST(정치, 경제, 사회, 기술) 분석
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통합적 분석 |
SWOT(강점, 약점, 기회, 위기) 분석
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이 중 통제가 가능한 내부요인과 통제의 범위가 아닌 외부 요인들을 모두 나열하고, 이를 통해 각 전략을 생각해 볼 수 있는 SWOT 분석 방법으로 단위사업 또는 조직 자체를 대입하여 실습해 보는 활동을 진행하였습니다.
SWOT 분석을 사용할 때 주의할 점은,
첫째, 강점과 약점, 기회와 위기에는 적어도 각 3개 이상씩은 채우는 것이 좋습니다.
둘째, 내, 외부 요인을 먼저 알아본 후 전략을 생각하는 방향으로 순서를 지키는 것이 좋습니다. 직관적인 아이디어로의 전략이 아니라 근거 있는 전략을 짤 수 있도록 도와주기 때문인데요, 어렴풋이 알고 있는 전략 방향을 분석을 통해 정리함으로써 전략을 좀 더 촘촘하고 풍부하게 정리할 수 있습니다. 이렇게 정리된 전략과 근거를 함께 제시할 수 있으므로 이는 설득력을 가지게 됩니다.
SWOT 분석은 여러 명이 할수록 객관성이 강화된다고 합니다. 하지만 모두의 생각이 같을 수는 없죠. 나는 기회라고 생각하는 것을 나의 동료는 위기라고 느낄 수도 있고요. 이렇게 다수 간 의견 차이가 있을 때는 어떻게 하는 것이 좋을까요? 이럴 때는 어떤 측면에서 그렇게 생각하였는지 좀 더 하위 단계로 내려가 세부 의견까지 모두 작성해 보는 것으로 조율할 수 있습니다.
2. 문제정의
구분 |
분석도구 |
문제를 나열하고자 할 때 |
마인드맵 - 세분화하여 더 쉽게 볼 수 있도록 함 |
문제를 구조적으로 파악하고자 할 때 |
만다라트 분석표 |
문제를 심층적으로 파악하고자 할 때 |
로직트리 |
문제 정의 단계에서 가장 많이 사용되는 도구는 마인드맵이라고 해요. 문제를 세분화하여 가시권에 들어오게 할 수 있기 때문입니다.
각 조별로 조직문화 문제라는 공통 주제를 가지고 마인드맵 실습을 진행하였습니다. 이후 활동 결과를 함께 공유하며 이야기 나누었는데요. 강사님께서 마인드맵을 이용할 때도 MECE 관점을 적용하는 것이 필요하다고 알려주셨어요. MECE 관점. 기억나시나요? 지난주 수업 마지막에 이 MECE 관점으로 김치를 분류해 보는 활동을 했었는데요, 세분화된 것을 다시 모았을 때 빠진 것 없는지 이것을 늘 염두에 두어야 합니다.
3. 방안도출
구분 |
분석도구 |
개선책을 도출하고자 할 때 |
ERRC 분석 - 목표달성을 위한 방안과 개선책을 구분해서 확인할 수 있음 |
개선책을 단계적으로 설정하고자 할 때 |
AS-IS/TO-BE 분석 - 로드맵 성격의 구분법으로 사회복지계열에서 많이 사용함 |
개선책을 점검하고자 할 때 |
KPT+A(Keep, Problem, Try, Action) 분석 |
사업의 평가와 성과
이제 사업의 평가와 성과관리에 대해 알아볼 시간입니다. 성과의 관점에서 본다면 성과를 관리하는 것은 기획이고, 성과를 측정하는 것을 평가라고 할 수 있어요. MBO, BCS, 논리 모형, 변화 이론, OKR과 같은 다양한 성과관리 이론에 대해 알아볼 수 있었는데요, 이 중 논리 모형은 투입-과정-산출-변화의 기본 구조로 되어 있고, 변화 이론은 논리 모형과 서술하는 방향의 차이만을 가지고 있어요, 계속 사업의 경우 논리 모형이, 신규 사업의 경우 변화 이론이 더 잘 어울린다고 합니다.
성과는 사업 성과-조직 성과와 같이 층위적으로 구분되기도 하고, 정량 성과-정성 성과와 같이 계량할 수 있는지 없는지에 따라 구분되기도 합니다. 하지만 양으로 측정이 되어야 정성적인 부분도 확인할 수 있는 것이 아닌가? 라는 의문이 생길 수 있죠. 그렇기 때문에 Output-Outcome과 같이 인과적 구분도 나오게 되었다고 합니다.
여기서 Output은 사업 종료 즉시 확인되는 성과로 단순 산출물을 생각할 수 있으며, Outcome은 Output을 바탕으로 기대되는 본연의 변화로 사업 종료 즉시 확인할 수는 없습니다.
층위적 구분의 성과
사업의 목표를 평가함으로써 성과를 도출해 낼 수 있습니다. 이 단계에서 다양한 예시와 질문을 통해 목표와 성과의 관계에 대해 이해할 수 있었는데요, 그중 하나를 공유해 보겠습니다.
‘100명의 노숙인에게 식사를 제공했다.’ vs ‘노숙인의 수를 50명 감소시켰다.’
두 단체가 각각 위의 두 가지 결과를 강조하였습니다. 둘 중 무엇이 성과일까요?
보기에는 후자가 성과로 보입니다. 하지만 성과를 확인하려면 사업의 목적과 목표를 먼저 확인해야 합니다. 만약 노숙인에게 식사를 제공한다는 것이 목표인 단체라면 전자가 성과가 되는 것이고, 노숙인의 수를 감소시키는 것이 목표인 단체라면 후자가 성과가 되는 것이죠.
이처럼 성과를 확인하기 위해서는 목표가 필요한데, 목표는 범위가 넓고 이상적인 내용을 포함하기 때문에 좀 더 현실적인 지표가 필요합니다. 물론 지표는 목표가 있어야 설정할 수 있죠. 목표와 지표를 세운 후 사업을 실행하고, 성과를 낼 수 있습니다.
계량적 구분의 성과
정량성과는 수치화되어 나타납니다. 한눈에 확인하기 쉽지만 질적인 부분을 설명하기엔 어려움이 있죠. 정성 성과는 변화에 대한 설명이 가능합니다. 하지만 주관성 시비가 늘 있다는 한계점이 있습니다. 우리는 하나의 성과를 추구하는 것이 아니라 양과 질 모두를 함께 추구해야 하며 서로 상호보완적으로 함께 가야 합니다. 또한 인과 관계를 부여함으로써 더욱 풍부해지고, 사업은 성장하고 혁신할 수 있습니다.
Outcome 지표의 계량화
Outcome 하면 무엇이 떠오르시나요? 사업 종료 시 바로 확인이 어렵고, 시간이 지난 후 확인할 수 있는 변화이며, 숫자가 아닌 글자로 주로 정성적으로 도출되는 성과이지요. 그렇다면 만족도는 어떨까요? 만족도는 정성 성과이지만 숫자로 표현이 가능합니다. 측정 기법의 발달을 통해 질적 성과의 계량화가 가능해졌기 때문입니다.
이제 교육은 정말 마지막을 향해 달려갑니다. 조별 대항 Outcome 지표 개발하기 실습이 마지막으로 진행되었습니다. 협업에서 Outcome 지표를 개발하는 것은 더 큰 어려움으로 느껴질 수 있습니다. 하지만 결국 지표를 잘 만든다는 것은 지표의 근간인 목표를 잘 이해하고 있는 것이라고 해요. 지표가 잘 떠오르지 않는다면 목표, 추구하는 것이 무엇이었는지 먼저 확인해 보아야 합니다.
지난주 첫 교육이 시작될 때, 강사님께서 교육을 통해 생각하는 힘을 기르고, 내 현장에 맞게 기획하고 적용할 수 있었으면 좋겠다고 하셨는데요. 이러한 마음이 처음부터 끝까지 꾹꾹 눌러 담아진 교육이었다고 생각합니다. 교육을 듣고 어서 빨리 무언가 해보고 싶다는 의욕이 가득 차게 된 것은 정말 오랜만인 것 같아요. 좋은 강의 진심으로 감사드리며, 좋은 교육을 마련해 주신 서울시공익활동지원센터에 다시 한번 감사 인사드립니다!
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