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비영리 단체를 위한 경쟁력 있는 전략

C. MacMillan

서문

비영리 단체가 제공하는 서비스에 요청되는 장기적인 요구 사항이 증가할 때와 정부의 지원이 감소할 때, 비영리 단체들은 적은 재원으로 더 세부적인 조건으로 더 많은 서비스를 전달할 수 있도록 증대한 압력을 받게 된다.

문제는 복지를 제공하는 그 단체들이다.복지를 제공하는 단체의 경우, 효율성의 한계가 충족되었을 때 추가로 예산을 감소할 수 있는 유일한 방법은 인간에게 고통을 주는 형태를 거친다는 측면에서 예산 감소의 결과는 특히 고통스럽다.

그러므로 그런 기업들의 고위 관부들은 고통스러운 선택들에 직면하게 되는데, (더 적은 재원으로 낮은 질을 전달하는) 현재 프로그램의 지속 또는 (사실상 불구와 시각장애인 사이의 선택인)전체적으로 프로그램들을 그만두는 것이다.

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이 고통스러운 선택은 재능 있는 스태프들이 많아진 짐들을 짊어지며 힘들어하는 것을 지켜보는 시련 때문에 더욱 악화한다.

마지막으로 역설적인 것은 그 서비스가 약자에게 제공되기 때문에 과거의 헌신을 쉽게 버리는 걸 막는 무수한 장벽들(Harrigan, 1980; Porter, 1980)이 있다는 것이다. 사기업은 학대당하는 아이들이나 시각언어장애인들을 위하는 단체라고 말하는 것보다 비영리 시장을 떠나는 것을 더욱 쉽게 여긴다. 따라서 필사적으로 활동을 줄여야 할지도 모르는 단체들은 그들이 가능한 것보다 많은 프로그램에 매여 있다는 것을 알게 된다. 이 상황은 최근 몇 년 동안 (더 효율적이었던)비영리 사기업의 서비스들을 하청 책임 정도로 여기려 하는 정부 단체의 경향 때문에 더욱 악화됐다.이제 정부 단체들은 스스로 절약해야하므로 그들은 하청 계약을 맺었던 이전의 프로그램들을 수락할 수도 없고, 하청업자를 계속 지원해줄 수도 없다.

그래서 실용적이고 경쟁력있는 전략 수립에 필요한 관심이 간절하다면 그것은 비영리 단체의 영역에 있다.

이 챕터는 비영리 경영을 위해 콜롬비아 대학교에서 행해진 연구에 기반을 두어 비영리 분야의 전략 수립을 위한 몇 가지 가이드라인을 제시한다. 이 챕터의 주된 초점은 복지 단체에 있지만, 이 접근법은 다른 비영리 단체에도 동등하게 유효하다. 균형적으로 세개의 중요한 가설이 깔려 있다. 언급된 것 중 첫 번째는 재원의 필요성은 필수적으로 경쟁력 있기 때문에 살아남고 싶은 단체는 경쟁적인 상황에서 재원 확보의 문제점을 조망해야 한다.두 번째 가설은 재원을 간절하게 필요로 할 때 단체는 (같은 영역의) 다른 단체들의 서비스를 즉시 복제할 권리가 없는데, 이는 비효율성과 재원 낭비를 촉진하기 때문이다. 경쟁은 재원을 위해서이지, 고통스럽게도 너무 많은 복지 요구자들을 위해서가 아니다. 그러므로 전략 수립의 접근은 우수한 경쟁자들에게 프로그램을 내주고 열등한 경쟁자들로부터 프로그램을 빼앗아 내기 위해 매우 공격적인 전략을 요구한다. 세 번째로, 너무 거대한 클라이언트 시장에서별로거나저품질 서비스를 보급하는 것은 더 포화된 시장에 품질이 좋은 서비스를 제공하는 것보다 열등하다는 것과 전략가는 더 포화된 클라이언트 단체에 고품질의 서비스를 제공하는 것에 집중하기 위해 몇 가지 프로그램을 종료해야 하는 고통스러운 결정을 대면해야 한다는 것은 매우 중요한 가설이다.전략 결정의 세 단계는 다음과 같다. 첫 번째는 임무의 정의, 두 번째는 (다중 프로그램 단체를 위한)기업 전략 수립, 세 번째는 경쟁력 있는 프로그램 전략 수립이다.

임무의 정의

전략 수립의 첫 번째 단계는 단체의 기본적인 임무를 명확히 하는 것을 포함한다.

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이것은 봉사하려고 의도하고 있는 사회의 어떠한 부분에서 단체가 무슨 역할을 할지에 대한 확실하고 구체적인 언급에 초점을 맞춤으로써 가장 극대하게 구체화된다 (Hofer and Schendel, 1978). 예를 들어: “Y 단체는 X의 15%의 젊은 실업자들을 교육하고 채용할 것이다”는 Y 단체가 할 실용적인 역할의 좋은 구체화이다.

중요한 점은 그 임무가 좀처럼 일방적으로 결정되지 않을 수 있다는 것이다. 단체의 미래에 기득권이 되고, 지원을 위해 단체가 의존할 핵심 그룹을 선택하는 것과 그들이 임무를 형태화하고 지원하기 위해 어떤 힘과 영향력을 가졌는지 평가하는 것은 전략가에게 중요하다. 미래 이익 집단에 대한 비슷한 평가에도 동등하게 중요하다. 따라서 핵심 기득권 세력이 그들의 이익을 위해 인정을 받으려 그들의 협상 지위를 이용하려고 하므로 임무를 형태화하는 것은 상호 작용 과정이 된다. 지원이 절박한 경영 상황에서는 불가능할 정도로 범위가 넓거나 장황한 임무를 수락하기 위해 “서서히 진행되는 책무”에 의해 이끌리기는 너무 쉬운데, 이는 너무 많은 분산된 요구가 한번에 인정되기 때문이다. 임무가 너무 넓게(혹은 너무 좁게) 구체화 되는 상황에 빠지는 것을 피하고자 매우 강인한 마음가짐과 어떤 지원 기반의 계산된 희생이 필요하다.

임무의 일반성 정도를 선택하는 것은 중대하다. “약자들을 보살핍시다”와 “브루클린의 고령자를위해 음식, 주거지, 의학적 도움을 제공해야 합니다”를 비교해 보라.성명이 더 일반적일수록 이해 당사자들로부터 재원과 지원을 구한다는 측면에서 지원 폭이 더 넓게 늘어날 수 있지만, 제시된 대의명분이 이 이해 당사자들의 인식을 약하게 한다. 임무가 더 구체적일수록, 단체를 지원하기로 투표하는 이해 당사자가 그것을 더 명확히 인식할 수 있고 책임감을 키울 수 있지만, 그런 임무는 현실에 적다. 그러므로 임무는 요구될 서비스와 그런 서비스를 지원할지 안할지 결정할 중요한 이해 당사자의 경향의 두 가지 측면에서 어떤 영향이 사회적 기준, 가치, 인구 통계 등등에서 추세인지에 관한 심오한 판단을 요구하며 신중히 때와 상황에 맞춰져야 한다.

만약 레이건 행정부의 지지율 상승이 진실히 보수주의를 향한 세계적인 추세를 반영한다면 연방정부가 많은 복지 프로그램의 지원을 감소하는 것은 한때 계속 그 낮은 수준을 유지할 것이 확실하다.과거의 연방 정부 지원은 임무의 매우 폭넓은 구체화를 요구했는데, 차별적이거나 우선적인 대우의 어떠한 암시도 용인될 수 없었기 때문이다. “정부가 지원하는” 부분이 덜한 시대에서는 다른 종교 집단, 사업가 집단 등등의 주의를 끌기 위해 단체가 임무를 더 세밀하게 구체화하는 것은 생존의 문제가 될 수 있다.

임무의 정의에서 또 다른 중요한 고려 사항은 특정한 임무를 정의할 때 단체가 훗날 위에 언급된 출구 장벽 문제의 유형을 대면하고 있다는 것을 모른다는 것이다.단체가 어떤 임무(그리고 그와 관련된 프로그램)를 수행하기로 한다면 이 결정이 정말 되돌릴 수 없을지도 모른다는 사실을 완벽히 인지해야 할 필요가 있다.

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프로그램을 지속하기 위해 결정된 많은 외부 자원들로부터의 반대와 강력한 압박 때문에 특정한 프로그램으로부터 되돌아서는 것이 불가능할지도 모른다.이들은 정부 단체, 지역 사회 단체, 정치 집단, 윤리 혹은 종교 단체, 또는 몇몇 다른 활동의 유지는 현재 활동을 유지하는 것에 달려있다고 믿고 있는 단체들을 포함한다. 내부적으로, 의뢰인들을 위한 단순한 인간적인 책무는 출구 장벽을 만들어낼지도 모른다.따라서 어떤 임무를 선택할 때의 장기적인 영향을 심사숙고하는 것은 전략가에게 중요해진다.

임무를 발전시킬 때 더 깊은 고려 사항은 성공이 어떻게 다뤄질 것인지이다. (천연두, 소아마비, 결핵 근절과 같은) 완벽한 임무 성공은 드문 일임에도 트라우마가 될 수도 있다.단체를 설립하기 위해 쓰여진 방대한 양의 에너지와 재능은 갑자기 더 이상 쓸모가 없어지고 체계적으로 다시 쓰여지지 않는다면 낭비가 될 수 있다.성공의 징표가 뚜렷해지면, 현재 단체의 강점을 가장 잘 이용할 수 있는 대안 임무를 발전시키기시작하는 것이 중요하다.성공이 표면상으로 나타나지 않더라도, 형식적으로 고려되고 있는 대안 임무의 규율은 단체의 융통성을 증가시킨다는 장점이 있다.

마지막으로, 임무와 임무의 적합성에 대한 지속적인 검토는 필수적이다. 환경 경향을 고려해보았을 때, 임무가 실행되는 사회의 요구에 적절한 임무가 유지되는 것을 보장하는 것이 중요하다.(오늘날 사회적 제약, 편견에서 해방된 여성의 태도를 생각해볼 때 본래 YMCA의 임무의 적합성을 고려해보아라) 현재나 가까운 미래에 부적합한 임무는 오직 귀중한 자원이 구식 단체를 유지하는 과정에서 낭비되리라는 것만 확신시킨다.

위의 주장을 고려할 때, 효율적인 임무 개발의 주요 구성 요소는 미래가 어떤 것을 대비해야 하는지에 대한 가능한 한 정확한 판단이라는 것은 확실하다.따라서 환경 경향을 예측하는 것은 중대한 요구이다. Charan과 Freeman(1980)은 이 경향 분석을 수행하는 데에 몇몇 흥미로운 가이드라인을 제시한다.그들은 표 I에서 핵심적인 질문을 하는 것을 제안한다. 이 물음에 대한 대답은 단체의 적절한 임무가 무엇이 되어야 하는지 결정하는 것에 도움이 될 것이다.

임무가 결정되면, 다음단계는 기업 전략을 발전시키기 위해 현재와 미결상태의 프로그램의 “포트폴리오”을 검토하는 것이다.

표 I. 환경분석에 대한 주요 질문

a. 지난 몇년동안 단체에 영향을 미친 가장 주요한 원인 무엇인가?

b. 가장 근본적인 5-6가지의 변화가 무엇인가?은

c. 향후 몇년동안 가장큰 영향을 미칠 주요 원인은 무엇일까?

d. 다른 것들보다 더 근본적인 5-6가지는 무엇일까?

e. 과거와 미래의 주된 차이점은 무엇일까?

f.임무, 단체, 그리고 관리하기 데 필요한 자원들의 의미는 무엇인가?

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비영리단체를 위한 경쟁 전략

Ⅲ 기업 전략 공식

비영리단체의 최고경영진은 다양한 활동에 자원을 분배하는 부분에 있어서 사기업의 최고경영진에 비해 더 큰 도전에 직면한다. 자원은 일반적으로 훨씬 더 제한적이다. 문제는 이렇게 제한적인 자원을 절실하게 필요로 하는 프로그램의 수요에 맞춰 어떻게 분배하는가 하는 것이다.

우선순위를 결정하는 데 있어서 유용하다고 입증된 한 가지 접근법은 다양한 프로그램의 “전략적 원칙”을 결정하는 것이다. 이는 기업전략 분야의 저자들이 주장한 접근법을 수정해 나감으로써 가능하다.(Rothschild, 1976; Robinson et al., 1978; Patel and Younger, 1978)

현재 존재하거나 아직 미완성된 모든 프로그램은 ‘프로그램 매력도, 경쟁력, 대안범위’의 세 가지 차원에 의해 크게 두 가지로 나뉜다. ‘프로그램 매력도’는 프로그램이 단체에 있어 현재와 미래의 자원 배치에 대한 기반으로써 매력적인 정도를 의미한다. ‘경쟁력’은 단체가 프로그램을 지원하기 위해 우월한 잠재력을 가지고 있거나, 가지도록 승인된 정도를 의미한다. ‘대안범위’는 대체 단체가 프로그램의 타깃이 되는 고객기반에 제공할 수 있거나, 제공할 의향이 있는 정도를 의미한다.

이는 모형1에 나타나는 8가지 프로그램 카테고리를 제시한다. 이들은 몇 가지 주요 차원에 의해서 입증되었는데, 여기서 주요 차원은 각 프로그램이 현재 존재하거나 아직 미완성된 프로그램의 포트폴리오 전반에서 수행할 수 있는 주요 역할을 판단하게 하는 것을 의미한다. 그 역할들을 논의하기에 앞서, 다양한 프로그램을 평가하는데 사용된 기준을 살펴보는 것은 흥미로울 것이다.

A. 프로그램 매력도를 결정하는 기준

프로그램 매력도를 결정하는데 유용한 것으로 입증된 두 가지 주요 부분 집합이 있다: 내부적 기준과 외부적 기준

모형1. 8가지 기본적인 프로그램 범주

		프로그램 매력도
		높음		낮음
		대안범위		대안범위
		넓음	좁음	넓음	좁음
경쟁력	강함	Ⅰ	Ⅱ	Ⅴ	Ⅵ
	약함	Ⅲ	Ⅳ	Ⅶ	Ⅷ

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1. 내부적 기준

고려해야 할 기준이 세 가지 있는데 다음과 같다.

a. 주로 고려해야할 점은 프로그램이 단체의 사명과 부합하는 정도이다. 노인복지와 관련된 것을 사명으로 하는 단체에 수감자의 사회복귀나 청년 고용 관련 프로그램은 그 의도는 칭찬할 만하나, 단체의 사명과 부합하는 정도는 낮을 것이다.

b. 두 번째로 고려해야할 점은 프로그램이 단체의 기존 기술에 의지하는 정도이다. 그러한 프로그램은 양적 서비스에 요구되는 추가적인 기술적 다양성을 감소시킨다.(명백히 이러한 요구는 항상 그런 것은 아니지만 보편적으로 사명에 부합하는 정도와 연관성이 있다.)

c. 세 번째로 고려해야할 점은 프로그램 활동이 다른 프로그램과, 또는 다른 프로그램에 의해 공유될 수 있는 정도이다. 그렇게 되면 많은 프로그램에 간접비용을 분산시킬 수 있다.

2. 외부적 기준

다음은 프로그램 매력도에 접근하는데 유용했던 몇 가지의 외부적 기준이다.

a. 후원 단체의 관심. 프로그램이 현재 또는 미래에 후원의 상당부분을 제공할 수 있는 단체에 노출되거나 관심을 끄는 정도이다.

b. 자금력과 자금 제공 안정성. 후원 단체의 관심과 관련하여 프로그램의 확인된 자금력이 클수록 매력도는 커진다. 또한 다양한 변수에 취약하지 않은 자금력이 산발적이거나 불안정한 자금제공에 비해 더 매력적이다.

c. 고객기반의 크기와 집중도. 눈에 보이는 수혜자의 규모뿐만 아니라 규모의 경제에 대한 기회로 인해 고객층이 넓을수록 매력도는 높아진다. 특히. 고객들이 집중되어 있을 때는 더욱 그러하다.

d. 고객기반의 성장률. 고객기반이 작더라도 빠른 성장은 미래의 문제를 다룰 큰 수요가 있을 것이라는 것을 나타낸다.(아마도 미래의 주요 문제를 방지하기 위해 긴급한 관심을 요구할 것이다.)

e. 자원봉사자의 관심. 프로그램이 열정적인 자원봉사자들을 끌어들이는 정도에 따라 직원 채용에 대한 압박을 면할 수 있을 것이다.

f. 결과의 측정가능성. 프로그램 활동의 결과가 측정되고, 보여지고, 설득력 있게 보도되는 정도에 따라 프로그램의 매력도가 결정된다.

g. 예방 vs 해결. 만약 인류가 겪는 고통을 포함한다면, 효과적인 예방을 목표로 하는 프로그램이 같은 현상에 대해 복구를 목표로 하는 프로그램에 비해 매력적일 것이라는 점은 명백하다. 그러나 예방적인 프로그램의 심각한 문제점은 같은 현상에 대한 복구를 중심으로 하는 프로그램에 비해 측정이 어렵다는 것이다.(예; 아동학대)

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h. 퇴출 장벽. 잠재적으로 높은 퇴출 장벽이 매력도를 떨어뜨린다.

i. 고객 저항력. 타깃 고객들의 서비스에 대한 높은 저항력은 매력도를 떨어뜨린다.

j. 자급자족 성향. 고객기반의 자급자족이나 자력갱생을 목표로 하는 프로그램은 고객들이 단체의 투입물에 의존하는 프로그램보다 매력적이다.

이 리스트가 결코 완벽한 것은 아니다. 또 사실, 특정 단체를 위해 전략을 공식화하는 창의적인 도전의 상당 부분은 그 단체만의 독특한 매력도 기준을 발견하는 데 있다.

단체의 현재 존재하거나 아직 미완성된 모든 프로그램은 이러한 기준을 사용하여 검토되어야하며 매력도의 높고 낮음으로 판단되어야 한다. 다수의 프로그램이 높고 낮음의 “중간으로” 분류되는 것을 방지하기 위해 다음의 발견적 교수법은 유용하게 사용되어 왔다: 첫 째, 단체의 사명과 적절한 부합점이 없는 프로그램은 자동적으로 낮은 매력도 프로그램으로 분류할 것; 둘 째, 단체에 명확하게 발생한 외부적 기준의 상당수에서 매력적인 것으로 평가되지 않은 이상 프로그램을 매력도가 높은 것으로 분류하지 말 것. 이 발견적 교수법은 프로그램 포트폴리오의 매력도를 불필요하게 “높이는” 것을 방지한다.

B. 경쟁력을 결정하는 기준

프로그램의 경쟁력에 접근하는 데 있어서, 본 단체가 경쟁 단체에 비해 고객기반을 가지는 데 강한 경쟁력을 가질 수 있는지에 의해 기준을 찾는다.

a. 위치와 물류. 단체는 더 나은 위치에 소재할 수도 있고, 서비스를 제공하기 위해 더 나은 물류 체계(트럭, 부지, 인력 배치 등)를 실시할 준비가 되었을 수도 있다.

b. 이해관계자 충성도. 단체는 많은 고객, 큰 커뮤니티, 또는 후원 그룹의 높은 충성도를 가지고 있을 수도 있다. 그리고 이는 경쟁 단체에 비해 유리한 위치를 차지할 수 있다.

c. 앞선 자금의 역사. 단체는 이전의 자금을 확보하는데 성공할 수도 있다. 이는 자금 원천에서 “우선점유” 지위를 차지하는 경우를 말한다.

d. 실적. 단체는 해당 프로그램 또는 유사 프로그램에서 서비스를 제공하는데 있어서 훌륭하거나 우수한 실적을 가질 수도 있다. 그리고 이는 경쟁단체에 비해 이점을 가져올 것이다. 특정 서비스에서 명확한 실적이 없더라도 단체의 일반적인 이미지가 신용할 만한 우위를 줄 것이다.

e. “시장점유율”. 본 단체가 경쟁단체보다 타깃 고객의 점유율을 차지하는 정도에 따라 비용 측면에서 우위를 차지할 것이다: 공급자와 협상하는 능력과 잠재적 규모의 경제(고객의 규모에 따라 분산된 고정비), 두 가지 모두에 있어서.

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f. 탄력성. 프로그램이 경쟁단체의 프로그램에 비해 점유율을 차지하는 정도에 따라 탄력성은 유지된다. 이는 어떠한 점유율 지위 우위도 강화하는 경향이 있다. 프로그램의 점유율이 처음에는 컸더라도 단체가 탄력성을 잃으면 상황을 더 악화시킬 것이다.

추가적으로 단체가 강한 경쟁력을 갖게 하는 리더십을 보여줄 수 있는 많은 방법이 있다:

g. 품질. 나은 품질의 서비스 혹은 서비스 수행.

h. 자금조달 능력. 자금을 조달하는데 우수한 능력. 특히 단체가 경쟁하고 있는 특정 종류의 프로그램에 대한 것.

i. 옹호. 우수한 옹호능력은 프로그램의 비용효과를 향상시킬 수 있다.

j. 전문기술. 특정 기술의 우수성은 프로그램을 운영하는데 필수적이다.(예; 보육, 청각 장애인 교육 등)

k. 조직기술. 행정적, 경영적, 또는 전문적인 기술(특히 데이터 검색과 분석)의 우수성은 이점을 제공할 수도 있다.

l. 지역연계. 프로그램이 실행되는 커뮤니티 또는 지역에서의 우수한 연계 네트워크는 이점을 제공할 수도 있다.

m. 검색능력. 때때로 경쟁 우위는 문제를 찾고 프로그램 성과를 관찰하는 능력에 있다. 더 효과적인 문제 원인의 발견, 수요 평가 등은 소중한 자원을 아끼게끔 한다.

n. 소통능력. 우수한 이해관계자와의 소통(보고)능력은 경쟁적 우위를 제공할 수도 있다.

o. 비용효과. 보다 효율적으로 서비스를 수행하는 능력은 일반적으로 장기적 경쟁 우위를 제공한다.

각 프로그램에 이러한 기준을 사용하여 프로그램의 경쟁력이 강한 것인지 또는 약한 것인지에 대해 평가되어야 한다. 다만, 위의 경쟁력 기준 목록이 완벽하지 않은 것을 염두에 두어야 할 것이다. 또한 목록에 있는 모든 기준이 특정 기관에 유효한 것도 아니다. 목록은 단순히 이전에 사용된 기준 중 대표적인 것일 뿐이다. 다시 한 번, 현실에서 창의적인 도전은 해당 단체와 관련된 특정 기준을 발견하는 것임을 강조한다.

경쟁력을 “강화시키는” 경향을 배제하는 가이드라인으로써, 해당 프로그램 범주의 모든 경쟁단체들에 대해 우월성을 확인하는 명백한 단서가 있지 않은 이상 어떠한 프로그램도 강한 경쟁력을 갖는 것으로 분류되어서는 안 된다는 것을 강조한다.

C. 다른 단체의 대안범위

만일 같은 지역에서 유사 프로그램을 시도하는 다른 큰 단체가 없거나 다른 작은 단체가 거의 없다면, 그 프로그램은 “대안범위가 좁은 것”으로 분류되어야 한다.

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위의 가이드라인은 각 프로그램이 모형1에서 설명한 8가지 범주 중 하나에 속하게 하는 기반을 제공한다. 이러한 범주화가 이루어지면 각 칸의 프로그램에 “전략적 원칙”을 결정할 수 있다.

아래의 논의에서는 먼저 각 칸이 의미하는 바에 대해 논의하고, 그 다음 프로그램의 전체적인 포트폴리오가 의미하는 바에 대해 논의할 것이다.

Ⅳ. 전략적 원칙

칸Ⅰ: 강한 경쟁력, 높은 프로그램 매력도, 그리고 넓은 대안범위.

이 칸에 속하는 프로그램의 중요한 특징은 전략가가 속한 단체가 명백한 우월성을 가지는 지역에서 고객을 두고 경쟁하는 단체가 많다는 것이다. 같은 고객기반을 두고 경쟁하는 단체를 많이 가지는 것은 특별한 사회적 혜택이 없다. 오히려 이러한 경쟁으로 소중한 자원이 낭비된다. 따라서 이 칸은 공격적인 “점유율”을 요구한다. 다른 단체를 전략가가 속한 단체의 사명에 부합하는 프로그램에서 “몰아내고” 이러한 프로그램을 더 심한 경쟁으로부터 보호하는 전략을 세우기 때문이다. 이 전략은 고객기반에 혼란을 최소화하기 위해서 확고하고 효율적으로 진행되어야 한다.

매력도가 높고 경쟁력이 강한 프로그램은 다른 프로그램에 지원 가능한 잉여 자원을 발생시킬 뿐만 아니라 단체에 성장기반을 제공한다는 점에서 미래에 중요한 역할을 할 것이다. 이는 매력도가 낮은 프로그램의 고정비를 흡수하기 위해서 절실하게 필요로 하는 큰 성장기반을 최소한으로 제공한다.

공격적인 경쟁의 첫 단계는 각 경쟁자로부터 제공되는 프로그램 전반의 분석을 필요로 한다. 본 단체와 경쟁단체가 서로 경쟁하게끔 하는 다른 프로그램이 있는 것 일지도 모른다. 그리고 양 단체가 모두 그들이 취약한 프로그램과 강점 있는 프로그램의 교환을 인정하는 “현실적 타협”이 이루어질 수도 있다.

이에 실패하면, 공격적인 경쟁은 경쟁력 변수의 주 열쇠(위에서 설명한 것과 같이)를 확인할 것과, 단체에게 경쟁단체를 훗날의 후원으로부터 차단할 수 있는 전반적인 우위를 제공할 경쟁력을 세우는 것을 필요로 한다.

칸Ⅱ: 강한 경쟁력, 높은 프로그램 매력도, 그리고 좁은 대안범위: 공격적 성장

이 칸의 주요한 특징은 필드가 단체에 열려있다는 것이다. 따라서 원칙은 프로그램이 가능한 빨리 확장되도록 하고 강한 경쟁력을 가능한 많은 경쟁력 변수에 역량을 키움으로써 강한 경쟁력을 굳히도록 한다. 그리하여 이러한 프로그램을 미래의 경쟁으로부터 보호하기 위해서이다.

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이 칸에서 최소한 하나의 튼튼한 프로그램도 발견하지 못한 단체는 미래 생존능력의 밑바탕이 없는 것이기 때문에 심각한 전략 문제에 놓인다. 사실, 이러한 프로그램이 없으면 사명 자체의 생존능력에 의문이 생길지도 모른다.

칸Ⅲ: 약한 경쟁력, 높은 프로그램 매력도, 그리고 넓은 대안범위: 공격적 투자회수

이 칸에서 한 가지 확실한 것은 유사한 서비스를 제공하는 경쟁단체가 상당하다는 것이다. 이러한 경쟁단체가 심지어 더 나은 서비스를 제공하고 있다면, 프로그램의 매력도가 얼마나 높은지와 관계없이 전략가가 속한 단체의 참여는 지속하기 어려워질 것이다. 이러한 조건 하에서 사회적으로 적절한 답변은 경쟁단체에 이러한 프로그램을 넘겨주는 것이다.(또는 가능하다면, 칸Ⅰ에서 제기되었듯이 프로그램을 교환하는 것)

이러한 프로그램을 인정하는 결정은 대게 굉장히 어려운 일이다. 일부 고위 경영진이 “손쉬운 돈벌이"인 매력도가 높은 프로그램에 등을 돌리기 위해서는 전략적 비전과 냉정한 자세가 필요하기 때문이다. 그러나 확실하게 우월한 경쟁력이 없다면 단체 입장에서는 열악한 프로그램을 진행하는 동안 단순히 자원만 소비하는 것이기 때문에 이러한 프로그램의 지속은 기생충과 같은 것이 된다.

칸Ⅳ: 약한 경쟁력, 높은 프로그램 매력도, 그리고 좁은 대안범위: 힘을 키우든가, 팔아버리든가

이 범주에 속하는 프로그램은 드물다. 그 프로그램은 일반적으로 최근에 개발되었지만 빠르게 증가하는 수요를 동반하는 새로운 프로그램이며 또한 전략가가 속한 단체는 경쟁범위가 매우 좁음에도 불구하고 경쟁력이 강하다고 느끼게 할 만한 신기술이 없다

여기에서의 철학은 다음과 같다. 만일 프로그램이 정말로 매력적이고 단체의 사명과 부합하고 단체가 자원이 있으며 퇴출장벽이 낮다면, 그 프로그램을 칸Ⅱ에 속하도록 하기위해 가능한 빨리 필요한 기술을 개발하도록 필요한 자원이 투입되어야 한다는 것이다.

자원이 없다면, 필요한 기술을 개발하는 대안은 적절한 기술을 가진 다른 단체를 찾고 그들이 인수하는 프로그램을 지지하는 것이다(필요하다면 기술 개발을 도와서라도). 그 프로그램이 충분히 매력적이기 때문에 프로그램에 착수하고자하는 의지와 착수할 수 있는 능력을 갖춘 단체를 찾는 것은 어렵지 않을 것이다. 다시 한 번, 단체가 쉬운, 열악한 기술로 프로그램을 지속하는 단기 옵션을 선택하지 않을 때 장기적으로 고객기반이 탄탄하다는 것을 인지하는 데에는 용기가 필요하다.

칸Ⅴ: 강한 경쟁력, 낮은 프로그램 매력도, 그리고 넓은 대안범위: 최고의 경쟁자를 만들라

이 상황은 많은 단체들 사이에서 매력적이지 않은 고객기반의 “점유율”을 차지하기 위한 비생산적인 경쟁을 야기하는 경향이 있다.

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종종 다수의 기관이 퇴출 장벽을 확장할 수 있는 경우, 나머지는 고객 기반이 확장되었음에도 불구하고 프로그램 환경의 매력도가 커졌다는 것을 알게 될 것이다.이러한 프로그램에 대항하는 다수의 경쟁 프로그램이 있기 때문에, 다른 기관으로의 프로그램 이전을 지연시켜야만 하는 유일한 이유는 전략 기관이(앞서 높은 경쟁력이 드러난 것처럼) 명백한 우위를 점하고 있다는 사실이다. 만약 해당 기관이 집중적으로 투자할 수 있는 대안 프로그램을 보유하고 있다면, 이러한 프로그램의 종료가 요구될 것이다. 그러나, 경쟁적 우위를 선점할 수 있는 능력이 수령 기관으로 이전되었다는 것을 확실히 하기 전까지는 그렇지 않을 것이다.따라서 V칸에게 있어 가장 필요한 것은 현재 해당 분야를 담당하고 있는 최적의 기관에 프로그램 방송을 넘겨 프로그램의 매력도를 향상시키는 것이다.만약 경쟁 프로그램이 핵심 기술을 개발하는데 도움이 필요한 경우, 해당 기관은 이에 대한 지원을 제공해야 한다.이렇게 하면 도움이 더 필요한 칸에 해당하는 프로그램에 재능과 자원을 제공할 수 있다.또 동시에 더욱 경쟁력 있는 기관들과 함께 프로그램이 폐지되고 남겨진 자리에 더 나은 환경을 조성할 수 있다.

칸 VI: 강한 경쟁력, 낮은 프로그램 매력도, 소수의 대한 프로그램:해당 기관의 핵심

이 범주에 포함되며 기관의 소임에 적합한 프로그램은 전략가들에게 있어 가장 큰 도전 과제를 남긴다.여기에 해당 기관의 핵심이 있다.일반적으로, 서비스를 받고 있는 고객 기반은 옮겨 갈 만한 성장 가능성이 보이는 다른 조직을 확보하고 있지 않고 조건이나 환경 또한 볼품 없기 때문에, 이후에 대안 프로그램이 마련될 가능성은 낮다.그렇기 때문에, 해당 기관은 고객들의 “최후의 희망”이라고 할 수 있다.이는 거칠거나 공격적인 전략이 권장되는 이러한 프로그램을 지원하기 위한 것이다.기관은 귀중한 물적 자원과 여러 방식으로 이 범주 안의 프로그램들을 지원하지 않는 창조적인 재능 추구 프로그램을 낭비할 자격이 없다.여기서 전략적 과제는 이 범주에 속하는 프로그램들에 대한 개발·추진·보조금 지급·홍보및 지원을 위해 다른 칸에 속하는 프로그램들을 활용할 방안을 찾기 위해 운영진의 창조성을 완전히 발휘하는 것이다.

이러한 프로그램의 수를 최소한으로 줄이는 것이 필수적이다. 각 프로그램들은 기관의 전반적인 소임과 명확하게 일치해야 하며, 이러한 프로그램에 참여하는 것에 대한 완전한 퇴출 장벽의 의미에 대해 충분하게 고려하고 이해해야 한다.이처럼 좋지 못한 상황에 있는 프로그램들이 빠르게 폐지되는 업계 상황과는 대조적으로, 비영리 단체들은 이러한 프로그램을 지원할 수 있는 가능한 한 최대 자원을 투입하고자 한다. 이는 아무도 이들을 도우려고 하지 않기 때문이다.여기에프로그램옹호를위한가장창의적인능력이필요하다.이런 프로그램에는 혁신적인 접근법을 창안해 내기 위한 매우 풍부한 상상력이 필요하며, 이 접근법은 고객 기반이 자급자족 할 수 있도록 이끌어준다.

유감스럽게도 경험에 비추어 볼 때, 이런 프로그램들에 대한 고위 경영진들의 지속적인 지원과 관심이 없다면, 더 매력적이고 덜 어려운 프로그램들이 기관의 관심을 얻을 것이다.

[12]

칸 VII: 약한 경쟁력, 낮은 프로그램 매력도, 다수의 대안 프로그램: 점차적 주식 처분

여기에서 중요한 전략적 과제는 퇴출 장벽을 창의적인 방법으로 해체하고 현재 고객 관리를 담당하는 가장 뛰어난 기관에게 이러한 프로그램들을 책임감 있게 내어주는 것이다. 핵심 주제는 포기가 아닌 책임감 있고, 정돈된 ‘양보’이다. 모든 유권자들에게 있어 이러한 양도 과정이 이루어지는 과정을 명확히 해야 한다. 또한, 이들에게 프로그램을 내어 받게 되는 기관들이 고객 기반에 대한 소유권을 인정했다는 것도 분명하게 해야 한다. 앞서 발생한 한 사례처럼, 전략 기관이 이러한 양도 이행을 공식적으로 관리하는 것이 필요할 수도 있는데, 이는 고객 기반을 경쟁사에게 양도하기 위한 중간 조직을 구축하는 것을 가리킨다. 일례로, 5번째와 7번째 항목에 있는 프로그램들을 운영하는 일부 기관들 사이에서 몇몇 프로그램의 교환 및 합병을 통해 여러 프로그램들을 한 번에 조정하는 것도 가능했다. 이에 따라 여러 프로그램들의 매력도가 크게 상승했으며, 각 고객 기반의 이익도 상당히 증가했다.

칸 VIII: 약한 경쟁력, 낮은 프로그램 매력도, 소수의 대안 프로그램: 대외 원조 혹은 합작 투자

이 범주에 속하는 프로그램들은 많지 않다. 어떤 프로그램이 불리한 위치에 있으면서 대안 프로그램도 많지 않은 경우는 드물다. 제한된 시간은 필요한 전문적 기술이 매우 과소평가 된 프로그램에 기관이 빠져 있을 때 발생한다. 전혀 다른 관습을 가진 저개발국에서 온 새로운 이민자 집단을 위한 서비스 같은 것이 이와 같은 경우에 해당된다. 여기서 중요한 과제는 기술을 보유하고 있는 기관들에게 프로그램을 이전할 수 있는 방법을 찾는 것이다. 또, 이러한 프로그램에 지원을 제공하거나, 앞서 언급한 기관과의 합작 투자를 진행할 수 있도록 하거나 해당 문제에 대한 지역 사회의 관심을 끌기 위해 ‘사회 운동가’로서의 위치를 차지하는 것도 중요한 과제가 될 수 있다. 개별 항목들의 전략적 원칙들을 검토한 결과, 한 기관에서 프로그램의 전체 포트폴리오를 구성했을 때의 결과에 대해 논의해 보는 것이 유익할 수 있다.

Ⅴ. 전체 포트폴리오의 영향

어떤 프로그램의 전체 포트폴리오가 그림 1과 같이 구성되면, 여러 패턴이 나타날 수 있으며 이에 따라 프로그램이 제한된 수의 항목에 집중하는 경향이 드러날 수 있다. 일부 핵심 패턴의 전략적 원칙에 대한 논의가 있을 것이다.

[13]

A. 매력적인 프로그램의 높은 집중도

표2에서 보이는 일종의 집중도를 보이는 회사들은 그들의 의무의 일부로 “노골적인” 사회적 문제를 갖고 있지 않다. 때때로 회사들은 높은 매력도와 쉬운 지원을 갖고 있는 프로그램에 점점 집중함으로써 노골적인 문제들로부터 멀리 벗어난다. 시간이 지나면서 경영이 오로지 쉽게 지원을 얻을 수 있고 덜 매력적인 프로그램들을 너무나 쉽게 버릴 수 있는 프로그램만 추구하는 경향을 보이는 위험이 있다. 더 심각한 문제는 그들은 그들의 지위가 약해지는 상태에서도 매력적인 프로그램을 계속해서 지키려고 한다는 점이다. 이것은 더 적합한 회사가 필요한 자원을 더 우수한 서비스를 제공하기 위해서 사용하는 것을 부정한다.

표2

		매력도
		높음	낮음
경쟁 지위	강함
	약함

B. 매력적이지 않은 프로그램들의 높은 집중도

가장 흔한 패턴은 표3에서 보이는 것과 같다. 그것은 일시적인 자금 유용성 때문에 새로운 프로그램으로 유도된 현상의 오랜 기간의 결과이다. 그 다음에 이 자금은 사라졌지만, 회사는 자금 부족에도 불구하고 퇴출 장벽 뒤에 고정된 채 있다. 자세히 들여다보면, 많은 프로그램들은 임무에 주변적인 것들이다. 더 전략적으로 성공한 회사들 중 일부는 어렵지만 필수적인 결정으로 통합하기도 하였다.: 다른 회사들과 같이 일하고 프로그램들을 교환함으로써; 한 가지 일에 전념하여 범위가 높았던 프로그램들을 종결함으로써; 그리고 언젠가의 미래를 만들기 위해서 발전 중인 칸Ⅰ 또는 칸Ⅱ 프로그램들에 창조적으로 집중함으로써 더 작은 회사들은 이를 악물고 있고 합병이 고통스러운 것이라 했을지라도 살아남기 위해선 필수적인 단계였음을 인정하고 있다.

표3.

		매력도
		높음	낮음
경쟁 지위	강함
	약함

[14]

C. 매력적이지 않고 낮은 범위인 프로그램들의 높은 집중도

불행히도 표4에 나타난 자멸적인 패턴은 또한 흔한 것이다. 이러한 프로그램들을 지원할 수 있는 자원 베이스가 전혀 없기 때문에 장기적인 예상은 음울하다. 더 불행히도, 이러한 조직들 중 일부는 거의 광적인(혹은 사상적인) 의존을 갖고 있으며 따라서 그들의 문제에 대한 유일한 해결책인, 그들의 것과 비슷한 임무를 가진 더 성공할 수 있는 조직과의 합병을 찾는 것에 강렬한 혐오감을 보인다. 그것은 거의 마치 그들이 순교를 찾는 것(그리고 얻는 것)과 같다.

표4

		매력도
		높음	낮음
경쟁지위	강함		범위
			높음	낮음
	약함

D. 낮은 지위 프로그램의 높은 집중도

표5에 그려진 패턴은 교환의 완전한 이점을 가지면서 무엇이 강한 경쟁적 지위를 발전시키고 경쟁사들보다 약한 프로그램을 인정하는 것이 최선인지의 정신이 강인한 평가를 필요로 하는, 가장 흔한 것 중 하나다. (경쟁 지위의 등급 상승을 피하기 위해서 더 엄격하고 발견적인 것을 회상해보라) 만약 그들이 우수한 위치를 갖고 있는 실현가능한 프로그램 세트를 발견하지 못한다면, 이 회사들의 존재가 정당화되는지에 관한 진정한 의문이 생긴다.

표 5

		매력도
		높음	낮음
경쟁 지위	강함
	약함

[15]

E. 강한 지위 프로그램의 높은 집중도

표6에 나타난 불행히도 드문 현상은 이상적인 포트폴리오이다, 특히 :

우수한 상대보다 회사가 더 낮은 지위를 갖고 있는 매력적인 프로그램을 인정함으로써 시스템적으로 생긴 것인 경우

2. 그것이 우수한 프로그램들로부터 더 약한 경쟁사들을 구조적으로 퇴출시켜버린 경우

3. 대안 범위가 제한적인 상태의 몇몇의 핵심적이고 낮은 매력도를 가진 프로그램을 지원하는 창의적이고 구조적인 방법을 찾기 위해서 그것의 매력적인 프로그램을 이용한 경우

4. 모든 프로그램이 임무와 일치하는 경우

이 위치로 이동하려면 몇 년은 걸리기 때문에, 그러한 포트폴리오는 일반적으로 현실보단 전체적인 조직이 이동해야 하고 주요한 자원 발전 결정을 위한 기반을 제공하는 방향을 설정해야 하는 전략적인 목표이다. 기업의 전략(혹은 프로그램의 포트폴리오)의 발전시키는 것에 대한 접근법을 의논해본 것과 같이, 현재 구체적인 프로그램을 위한 전략을 발전시키는 것에 대한 접근법을 의논하는 것이 가능하다.

표6

		매력도
		높음	낮음
경쟁 지위	강함
	약함

Ⅵ. 프로그램 전략 공식

이 부분에선 기업 전략 공식을 위한 산업 문헌에서 권장되는 것들과 평행한 접근법을 반복하는 노력은 없을 것이다. 접근은 환경과 조직의 핵심적인 강함과 약함으로부터 주된 도전을 확인하는 것을 필요로 한다. 그러한 접근의 좋은 윤곽을 위해 Newman과 Wallender를 본다. (1978) 위(박스1)에서 권장된 환경적인 분석 질문에 관한 답변들은 경영진이 이러한 환경적 추세로부터 예상할 수 있는 핵심 도전들을 강조할 것이다. 게다가, 각 프로그램의 매력도를 평가하는 과정은 각 프로그램의 더 이후의 도전들을 강조할 것이다.

[16]

한 가지 환경에 관한 것은 분명하다 : 감축하는 현 시대에서, 주요한 명령은 품질 면에서는 큰 희생 없이, 서비스 한 단위당 드는 비용을 줄일 필요가 있다는 것이다. (이것은 행렬의 모든 칸에 있는 추천 뒤의 논란을 가져올 것이다.) 결국 각 프로그램의 경쟁 지위를 평가하는 과정은 핵심 프로그램의 강함과 약함을 강조할 것이다. (Greenberg, 1982) 전체 회사의 주된 “정책들”에 대한 상세한 분석 또한 필요로 해진다.

A. 회사 분석

이 회사 분석은 어디서 주된 주안점이 생기는지를 정식으로 확인함으로써 다양한 프로그램들 가운데 자금, 직원, 그리고 경영적 관심의 할당을 형성하는 주된 정책 결정들을 검토하는 것을 포함한다. 낮은 비율의 프로그램, 혹은 고객층이 평균적인 회사의 자원과 경영 관심의 큰 부분을 받는 경우는 흔한 현상이다. 이 현상에 대한 공식적인 분석은 회사의 실제 주안점이 어디에 놓여있는지 그리고 이 주안점이 의무, 다른 정책 변수들, 그리고 경쟁 환경의 추세와 부합하는지를 드러내는데 크게 기여한다. 박스2는 회사 분석에 도움이 된다고 증명된 몇 가지 핵심 질문들을 설명한다. 다시 이러한 정책 변수들이 결코 완전한 것이 아니라는 것은 강조되어야 하지만 구체적으로 각 회사를 위해 확인되어야 한다.

그러한 분석의 기본적인 목적은 일관성을 평가하여 경영을 돕는 것이다. 핵심 정책들은 세 종류의 일관성에 의해 검토되어야 한다:

a. 의무와의 일관성. 현(그리고 최근에 생겨난) 프로그램과 서비스 받는 고객층의 주된 주안점이 의무와 일치해야 한다.

b. 내부 일관성 ( 다른 정책들과의).

Table 2. 회사 분석에 관한 핵심 질문들

a. 프로그램 정책 – 주된 프로그램/서비스가 강조되고 있는 것은 무엇인가?

몇 퍼센트의 직원, 자금, 그리고 경영시간이 각 프로그램에 할당되고 있는가?

b. 고객 정책 – 어떤 주된 고객층 (프로그램/서비스가 지시받는)이 강조되고 있는가?

c. 비용 정책 -  10개의 프로그램과 고객층에게 가는 비용 할당을 지배하는 주된 정책 결정은 무엇인가?

d. 자금 정책 – 자금의 주 원천과 지원에 대한 기반은 무엇인가?

e. 지출 정책 -  프로그램과 고객층에 의해 투입되는 자원은 얼마나 되는가?

(a) 고정 투자?

(b) 자유재량에 의한 소비?

f. 홍보/광고 정책 – 주된 홍보/광고에 드는 노력은 얼마나 되는가? 이것이 프로그램, 고객층, 강조에 대해선 어떻게 말하고 있는가?

g. 핵심 직원 정책- 핵심적인 직원들이 어떻게 뽑히고, 보상 받으며, 배치되고 있는가?

[17]

만약 프로그램과 고객 주안점이 의무와 일치한다면, 그 후 다른 정책들과 프로그램과 고객 정책, 그리고 서로의 일관성을 확인해야 한다. 예를 들어, 핵심적인 홍보들과 다른 보상이 사람들이 바랐던 프로그램과 고객들을 강조하게 만들고 있는가? 비용 할당 시스템이 이러한 강조를 지탱하고 있는가? 이 강조가 있는 선 안에서 재량에 의한 소비인가? 몇몇 경우에, 철저한 회사 분석은 임무와 매우 다르지만 프로그램 관리자의 열정과 설득력 때문에 지원을 받고 있던 프로그램에서 상당한 고정비용이 초래되고 있음을 밝혀냈다. 이 열정을 중심 임무로 방향을 돌림으로써, 그 문제는 해결되었다.

c. 외부 일관성.

결국 정책 결정은 외부 추세에 비추어 검토될 필요가 있다. 프로그램과 고객들에게 생긴 강조점은 환경 분석에서 확인된 5-6개의 주된 변화들과 일치하는가? 강조점들은 각 구체적인 프로그램 분야의 주된 추세와 일치하는가? 이러한 강조점들이 현재의, 그리고 최근에 생겨난 자금, 자원봉사자, 그리고 공동체 지원의 원천들과 계속해서 일치한 채 남아있을 수 있는가? 현재의 홍보/광고 노력들은 환경 추세와 일치하는가? 여기에서 확인된 부적합성은 어디에서 회사(혹은 구체적인 프로그램)가 적절한 지원 기반에서 멀리 떨어질 수 있는지를 나타내는데 도움이 된다. 가끔씩 이 분석 또한 임무를 재고할 필요를 나타내기도 한다.

일단 이러한 일관성 확인에 응하여 어떠한 수정이 생긴다면, 회사는 각 프로그램에 대한 경쟁적 전략들을 형성하는 것을 시작하는 위치에 있게 된다.

B. 경쟁 전략 공식

경쟁 전략의 메인 추력은 칸Ⅰ과Ⅱ 형식의 프로그램의 경쟁 지위를 확인하고 확보하는 것과 이러한 칸Ⅵ 형식의 프로그램을 지원할 수 있는 이러한 프로그램들의 혜택을 이용하는 것에 놓여있다. 이를 위해 위해서 조직이 공격적인 전략을 사용해야 한다는 것은 일찍이 제안된 것이다. 이 부분에서 그러한 전략들을 발전시키기 위한 몇몇 가이드라인이 논의되고 있다. 가장 중요한 이해는 반드시 이러한 경쟁 전략이 파괴적이기 보다 구조적이어야 한다는 점이다. 파괴적인 경쟁에 의해 자원이 낭비되지 않게 한 채 충분한 자원이 필요하다. 따라서 그러한 경쟁사보다 우수하고 핵심적인 지원자로부터 지원을 얻을 수 있는 조직을 지원하는 것에 대해 논증에 의하여 명백해지는 방법으로 경쟁하는 것이 필수적이다. 동시에 회사가 경쟁사가 그들이 강점을 갖고 있는 분야로 노력의 방향을 바꿀 수 있도록 도와주는 방법을 찾는 것도 중요하다. 이것이 바로 일찍이 “빈틈없는 거래” 프로그램의 기회를 찾는 것에 주안점이 그토록 많이 놓여있던 이유이다. Rothschild (1976)는 어떤 전략이든 성공적으로 완성된 조직이 되는 것은 적절한 리더십을 선별하고 이를 둘러싼 전략을 발전시키는 것을 필요로 한다고 언급했다.

[18]

다른 시대에 다른 능력이 경쟁사의 특정 그룹의 리더십을 결정할 것이다. 우위를 형성하는 중요한 방법은 리더십의 기본을 구성하는 능력을 확인하고 만드는 것이다.

C. 리더십을 통한 공격적인 경쟁

몇몇 리더십 능력은 경쟁지위의 평가를 위한 위의 기준에 따라 확인되었다. 이것들은 다음을 포함한다.: 서비스를 전달하기 위한 우수한 물류 시스템, 우수한 모금활동 능력, 우수한 광고/홍보 능력, 더 나은 변호 능력, 우수한 연구와 모니터링 능력, 더 효과적인 의사소통과 보고 능력, 더 나은 기술적 능력, 우수한 조직과 경영 능력, 그리고 우수한 데이터 수집, 이해, 회수 능력. 이러한 능력들 중 단 한 가지에서의 우수성의 발달은 상당한 자원을 필요로 한다. 따라서 몇몇의 필요한, 혹은 나타나는 핵심 능력을 더 잘 개발하기 위해선 어떤 능력이 각 프로그램의 경쟁 무대에서 가장 중요한지를 확인하는 것이 중요하다. 그러나 예산 감축의 시대에서, 주요한 요소는 비용 리더십이 될 것이고, 회사가 경쟁사보다 우위에 있기 위해선 위에서 언급된 다른 리더십 요소들과 결합된 비용 리더십으로 충분할 수 있다. 발생하는 질문은 다음과 같다: 비용 리더십을 확보하기 위해선 어떤 전략적 움직임이 있을 수 있는가? 아래에서 몇 가지가 논의되었다.

D. 비용 리더십 전략

명백한 비용-삭감 전략은 높은 비율의 고객을 사로잡은 후 공급 비용 삭감을 이용하기 위해서 그 결과로 생긴 공급회사를 갖춘 협상 영향력을 이용하는 것뿐만 아니라  이 큰 기반을 단위당 고정비용을 줄이기 위해 이용하는 것을 포함한다. 덜 분명한 비용 영향은 경쟁사의 비용에 대한 영향과 관련이 있다. 전략가의 회사 단위당 고정비용 감소를 위해 증가된 점유율뿐만 아니라 이는 또한 경쟁사의 단위당 고정비용을 증가시킨다. 따라서 경쟁사로부터 확보된 모든 고객은 비용 경쟁력을 줄이고 빈틈없는 거래 시스템을 할 용의를 증가시키거나 그들의 노력의 방향을 그들이 가장 강한 곳으로 바꾼다. 고객을 향한 직접적인 경쟁 외에, 그동안 비용을 줄이기 위해 사용되어온 수많은 창의적인 방법들이 있다 :

a. 동맹관계를 찾아라.

몇몇 회사는 그 회사를 돕기 위해 기꺼이 자원을 제공할 수 있는 다른 조직(사업, 다른 회사, 공동체 등과 같은)을 찾는 데에 매우 창의적이다. 이는 일반적으로 현금의 형태는 아니고 시간, 공급, 장비, 또는 전문적인 조언이다. 예를 들어, 한 회사는 사업 설치의 휴식시간을 이용한 상당한 데이터 처리 지원을 받을 수 있었다. 핵심은 종종 일시적인 과잉 상태 때문에, 어떤 자원이 잠재적 동맹관계에게 제공하기에 비싸지 않은 지를 평가하는 능력인 것 같다.

[19]

예를 들어, 직원을 해고시키고 싶지 않은 회사가 만약 그들이 지원한다면 직원의 시간을 기부할 준비가 되었을지도 모른다는 사실이 가능한가?

b. 임무를 맞접는 것.

두 프로그램의 필요가 창의적으로 프로그램을 함께 접음으로써 결합될 수 있을 정도까지, 엄청난 자원이 확보될 수 있다. 예를 들어, 고령자 프로그램은 보육 시설 운영을 도울 수 있는 최근 퇴직자들을 훈련시키고 이용함으로써 주간 보호 프로그램과 결합되었다. 이것은 두 프로그램의 직원 비용을 감소시켰으며, 아이들에게 상호작용할 수 있는 “조부모”를 주었고 퇴직자들에겐 그들이 가치 있고 생산적인 역할로 여겨진다는 사실을 제공하였다.

c. 생산적인 산출량을 가진 프로그램 만들기.

최소한의 생산적인 산출량을 가진 프로그램을 만들 수 있는 회사는 수령인이 자원을 소비만 할 경우보다 비용을 덜 들여서 작동시킬 수 있다. 따라서 고령자가 조립계약을 착수하는 Hands Inc는 관례적인 고령자의 케어 센터보다 비용을 덜 들여서 작동시킬 수 있다.

d. 경쟁자에게서 자원을 얻어내기.

경쟁자가 프로그램 분야에서의 퇴출을 설득당한다면, 경쟁자로부터 직원, 장비, 시설들을 받는 것이 그것을 형성하는 것보다 훨씬 덜 비쌀 것이다. 만약 프로그램이 거래된다면, 대개 그들 스스로 그것들을 만들 때보다 훨씬 더 적은 비용으로 자원을 확보할 수 있는 양 관계자들에게 특히 이득일 것이다.

d. 시스템 분석 능력을 사용하라.

전체 작동 시스템에 대한 철저한 분석에 초점을 두는 시스템 분석은 종종 주요한 절약된 금액이 고객의 필요에 도달하고, 그것을 처리하고, 기록하는 것에 사용될 수 있는 분야를 찾을 수 있다.

f. 연구와 분석 능력을 발달시켜라.

잘못된 문제를 해결하려고 시도하는 프로그램을 시작하기보단 실제 문제에 대한 주된 원인 또는 원인을 제공하는 것을 찾는 예비프로그램 연구 활동을 함으로써 주된 불필요한 지출 초래를 피하는 것이 종종 가능하다.

g. 되돌리려고 하기 보단 예방하라.

복원 비용은 대개 예방 비용을 초과한다. 리더십 전략이 전략가의 회사를 위한 지원을 받을 수 있는 유일한 전략인 것은 아니다.

E. 논증가능성 전략

논증 가능성은 경쟁사보다 더 나은 유효함을 증명할 수 있는 것을 포함한다.

이렇게 하는 것은 다음의 것들이 경쟁자의 프로그램보다 우수한 프로그램에의 접근을 요구한다.:

a. 측정가능성

프로그램의 산출량 혹은 결과는 프로그램이 다르기 때문이거나 산출량이 측정되는 방법이 다르기 때문에 경쟁자의 외부집단에 의해서 더 측정 가능하다.

[20]

이것은 외부 집단이 진전을 관철하는 것이 더 쉽기 때문에 프로그램의 매력도를 향상시킨다. 이것은 복구보다 예방을 목적으로 한 프로그램들에게 특히 중요한 도전이다.

b. 타당성/특징.

지원 그룹은 산출량을 더 잘 확인할 수 있기 때문에 산출량은 지원 그룹에 더 적절한 혹은 현저한 것으로 여겨진다. 예를 들어, 한 회사는 강한 지원을 끌어들일 수 있었다. 왜냐하면 사회적으로 혜택을 받지 못하는 고객들을 훈련시킬 뿐만 아니라 훈련 프로그램의 졸업생들을 위한 고용이 있었던 취업 서비스도 갖추고 있었기 때문에 강한 지원을 끌어들일 수 있었다. 이것은 지원을 제공한 많은 사업가들에 의해 훨씬 더 핵심적인 산출량으로 여겨졌다.

c. 자급자족 방향.

만약 회사가 고객층에게 경쟁자의 프로그램보다 자급자족을 더 발달시키는 프로그램 범위를 언급할 수 있다면, “해결”-지향적이었던 지원 그룹으로부터의 중요한 지원을 끌어들일 확률이 크다.

d. 결정적인 결과.

특히 오래 지속되는, 끊임없는, 혹은 광범위한 사회적인 문제를 목적으로 한 프로그램을 갖춘 채, 그룹의 지원을 유지하기 위해선, 프로그램을 일련의 중간단계로 부수는 게 중요해질 수 있다. 이것은 각 단계에서의 목표를 설정하고 결정적인 진전을 보여주는 능력을 만든다. (비록 그다지 대단한 진전은 아닐지라도.) 그 때 지원 그룹은 맹목적인 신임을 움직이게 하는 것을 갖는 것보다 진전 혹은 성취의 감각을 받는다.

e. 실적.

회사가 경쟁자의 것보다 우수한 실적을 보일 수 있을 때까지, 혹은 전문적인 능력을 보일 수 있을 때까지 지원을 얻을 수 있다. 하지만 회사의 실적이 공식적으로 적용된다면, 그 후 회사는 더 좋은 전달을 할 수 있거나 그것의 실적이 치명타를 입을 것이다.

f. 경쟁자에 의한 지나친 확대.

경쟁자가 자기 자신들을 과대하게 확대할 때마다(배송이나 서비스 품질과 관련된 칭찬에 의해 나타남에 따라) 그들은 명백히 불리한 상황에 있고 그 회사는 지원을 받기 위해서 경쟁자가 잘하고 있는 분야가 아닌 분야로 움직여야 한다.

g. 집중

회사가 스스로를 지나치게 확대하는 것이 아니며 따라서 스스로를 공격에 노출하지만 가능한 가장 넓은 기반까지 그것의 자원을 배송 품질 서비스에 집중한다는 것을 확실하게 하는 것이 중요하다. 이는 논증가능성을 향상시킨다. 또한 왜 경쟁 전략이 경쟁을 쫓아내는 게 아닌 몰아내는 것이 되어야 하는지도 중요하다. 퇴출은 프로그램을 잡은 회사를 과적할지도 모른다. 지원을 얻기 위해서 사용될 수 있는 마지막 전략적인 무기는 조직에서의 헌신과 사기의 레벨을 유지할 수 있는 능력이다.

F. 헌신과 사기

지원 그룹은 헌신과 사기가 눈에 띄게 경쟁자들보다 높은 조직들에 끌리고 지원을 하는 경향이 있다. 감축된 예산의 현 상황에서, 경영진이 반드시 직면하는 가장 중요한 도전들 중 하나는 역경의 상황에서도 헌신과 사기를 유지하는 것이다.

[21]

분명히 사기는 과거만큼 쉽사리 유지될 수는 없고 따라서 최소한의 수준의 사기와 헌신은 적어도 경쟁적이라는 것을 인정하는 것이 중요하다. 만약 앞서 언급한 경쟁 방법들이 사용된다면, 그로 인한 결과의 경쟁은 파괴적이지 않고 생산적이며 나타난 승자는 비용 감소로부터의 혜택을 받는 고객층, 명백히 우수한 측정, 그리고/혹은 성공한 회사에 의한 더 대단한 리더십 능력의 발달 때문에 그렇게 성공한 회사는 아니다. 이것은 경쟁적 프로그램 전략을 형성하는 것에 대한 우리의 접근법을 결론짓는다.

Ⅶ. 결론

이 문서에서 우리는 비영리회사의 실용적이고 경쟁적인 전략 공식의 필요성에 대해서 얘기해왔다. 공동체 내에서 회사에 의해 행해지는 기능적인 역할로써 가장 뛰어난 것으로 명시된 임무의 분명한 공식의 중요성은 강조되었다. 이것은 기업의 전략을 발달시키는 데에 기본을 제공했다. (프로그램의 포트폴리오에 대한 자원을 할당하기 위해서) 프로그램 평가의 핵심 규모는 프로그램 매력도, 경쟁 지위, 그리고 대안 범위가 되어야 함을 얘기했다. 회사는 이상적으로 두 가지 유형의 프로그램의 포트폴리오를 찾고 있다고 말했다. 강한 지위를 갖고 있는 매력적인 프로그램인 첫 번째 유형에서, 회사는 우위를 유지하기 위해서 공격적으로 경쟁해야 한다. 그것은 낮은 대안 범위에, 매력적이진 않지만 회사의 임무와 매우 일치하는 두 번째 유형의 프로그램을 지원하기 위해서 이러한 프로그램을 가능한 최대한 사용해야 한다. 만약 모든 다른 프로그램들이 (책임감 있게) 경쟁사로 이동된다면, 회사의 장기 운영 속에서 사회는 더 나아질 것이라고 말했다. 각각의 프로그램 전략에 대해 말하자면, 공격적인 경쟁이 파괴적인 경쟁이 될 필요는 없다. 비용 리더십과 다른 리더십 능력, 높은 논증가능성, 그리고 우수한 사기와 헌신은 지원 조직의 원천을 사로잡기 위해서 그리고 그들의 관심이 그들이 지위적인 우수성을 갖고 있는 프로그램으로 방향을 재설정해야 하는 경쟁자들로부터 확보하기 위해서 사용될 수 있다. 이 방법으로 자원의 낭비를 최소화하고 회사와 그 경쟁자 모두의 강함이 활용된다. 그러한 접근은 회사 간부직의 일부분에 비전, 용기, 그리고 희생을 필요로 한다. 하지만, 대안적 시나리오는 경쟁사가 파괴적인 경쟁에서 필요한 자원을 절망적으로 낭비하게 하는 것인데 이것은 명백하게 고객의 이익을 벗어난 것이다.

인정

저자는 Strategy Research Center, Columbia University으로부터의 지원을 인정하기 바란다.

[22]

이 챕터는 비영리경영 기관들을 위해 쓰인 비영리회사를 위한 경쟁적 전략이라는 제목의 Working Paper의 확장이다. Columbia University Graduate School of Business, Spring 1981.

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