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전략수립

개요

요약 서술

전략수립절차를 통한 조직의 표준화를 위해 이 툴 키트를 이용할 수 있다. 이 툴 키트는 정보를 제공할 필요가 있거나 전략수립절차 방향을 제시할 수 있는 배경문제를 포함하여, 전략계획수립을 포괄한다. 또한 프로젝트나 조직 활동에 필요한 전략 체계를 규정한다. 이 전략체계는 활동의 일관성과 방향을 제시한다. 우리는 전략수립과정동안 사용할 수 있는 실질적 활동을 포함한다. 이 툴 키트는 전략수립의 간단한 도입 부분부터 계획의 개요까지 상세히 설명한다.

왜 전략수립에 있어 세부적 툴 키트가 있어야 하는가?

전략수립은 조직 업무의 핵심이다. 전략체계가 없다면, 목적이 무엇이며, 왜 그 일을 해야 하는 지 알 수가 없다. 결국, 어떻게 목적을 이루느냐는 문제가 되지 않는다. 이 툴 키트는 당신에게 세부적인 전략계획 수립 방법을 제공한다. 당신은 전략수립이 필요한 어떤 조직이나 프로젝트에도 이 방법을 활용할 수 있다.

CIVICUS 툴 키트 프로젝트의 또 다른 툴 키트는 계획의 개요를 다룬다. 그 툴 키트는 전략수립이 어떻게 전체적인 계획절차에 맞는지 알 수 있도록 한다. 활동계획에 대한 툴 키트는 당신이 그 과정을 더 나아가도록 도움을 준다. 관찰과 평가에 대한 툴 키트는 당신이 영향평가의 과정을 설명할 수 있도록 돕는다. 당신은 당신의 프로젝트나 조직이 상당한 영향력을 미치도록 돕기 위해 이 전략수립을 사용한다.

이 툴 키트는 누가 사용해야 하는가?

당신이 계획이나 전략수립에 제한된 경험만 있다면 이 툴 키트가 도움이 될 것이다. 만약 당신이 이전에 조직, 프로젝트나 부서를 운영한 경험이 없다면 도움이 될 것이다. 또한 당신이 이전에 업무계획수립부분에 관계되지 않았다면 도움이 될 것이다. 마지막으로, 당신이 늘 활동계획에만 집중했고, 이제 전략수립이 얼마나 중요한지 깨달았다면 도움이 될 것이다. 만약 전략수립이 새롭거나, 완전히 새롭다면, 당신은 이 툴 키트가 유용하다고 느끼게 될 것이다.

언제 이 툴 키트가 효과적인가?

당신이 이 툴 키트가 효과적인지를 알 때는

■ 운영 면에서나 전략적으로 계획을 세울 필요가 있을 때

그리고 그 둘 사이에 차이를 둘 필요가 있을 때

■ 전략수립과정계획에 아이디어가 필요할 때

■ 새로운 프로젝트나 조직의 계획을 시작할 때

■ 전략체계를 검토할 필요가 있다고 느낄 때

전략은 한 당신의 역할, 강점과 약점 그리고 제안하고자하는 문제를 포함하는 더 넓은 상황의 이해를 기반으로 하는 전체적인 접근이다. 전략은 당신에게 업무체계를 제공한다. 전략은 당신이 무엇을 성취하고자 하는 지 명확하게 하고, 당신이 의도하는 접근을 명확하게 한다. 이는 구체적인 활동을 말하진 않는다.

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전략수립

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전략수립

기본 원칙

전략수립이란 무엇인가?

전략은 전체적인 접근과 계획이다. 그래서 전략수립은 절차의 나은 관리를 촉진시키는 전체적인 계획이다. 전략 수립은 당신이 조직과 프로젝트의 일상의 활동에서 벗어날 수 있도록 한다. 전략수립은 일상의 활동 계획보다는 실제로 당신이 무엇을 원하는지 그리고 어떻게 목표를 이룰 것인지에 대한 명확성을 제공한다.

전략수립은 당신이 아래 질문에 답할 수 있도록 한다.

■ 우리는 누구인가?

■ 우리가 가지고 있는 역량은 무엇인가? 우리는 무엇을 할 수 있는가?

■ 우리는 어떤 문제를 제시하고 있는가?

■ 우리가 어떤 차이를 만들고 싶은가?

■ 우리는 어떤 중요문제에 대응해야 하는가?

■ 어디에 우리의 자원을 할당해야 하는가? 우리의 우선순위는 무엇인가?

이 질문들에 대하여 답이 가능하다면 아래의 질문에도 대답할 수 있는가?

■ 우리의 당면과제는 무엇인가?(당면과제 부분 참고)

■ 우리는 이 과제를 이루기 위해 어떻게 우리를 구성해야 하는가?(내부조건 부분 참고)

■ 누가 무엇을 언제 할 것인가?(활동계획 툴 키트 참고)

전략적 계획은 엄격하지 않다. 하지만, 전략적 계획은 당신에게 무엇을 할 것인가에 대한 척도를 제시한다. 그것이 아래 내용이 중요한 이유이다.

■ 전략수립절차를 외부환경의 실제적 이해 위에 기반을 닦아라.(투입과 토의 부분 참고)

■ 외부환경과 자신의 역량, 장점과 약점의 이해를 넓히기 위해 당신이 이미 실행한 일을 사용하라(검토부분 참고)

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전략수립

전략수립절차 계획하기

전략수립절차는 즉석에서 일어나는 일이 아니라 규칙적인 계획수립 회의나 직원 회의동안에  일어난다. 이는 그 과정이 철저하고 포괄적이기 위해 전략수립절차를 설정하는 주의 깊은 계획이 필요하다. 당신이 전략적 계획을 세우거나 개정을 할 때, 2-3년 또는 더 긴 시간 동안 조직 업무에 대한 기준을 세워야 한다. 그래서 일정 시간과 열정을 전략적 계획수립을 세우는 동안에 사용되는 것이 납득이 되어야 한다.

타이밍

여기에서 물어볼 질문들은

■ 언제 전략적 계획수립과정이 필요한가?

■ 얼마나 자주 전략적 계획 수립을 해야 하는가?

■ 조직과 프로젝트 주기에서 어느 시점에 전략적 계획 과정이 필요한가?

■ 얼마나 오랫동안 전략적 계획과정을 해야 하는가?

몇 가지 제안

■ 당신은 조직이나 프로젝트가 제 역할을 하는 전략체계에서 발전되거나 명확해지거나 통합될 필요가 있을 때, 전략적 계획과정이 필요하다. 다음 장에서, 당신은 당신 조직이나 프로젝트가 전략적 계획 과정이 필요한지 아닌지를 결정하도록 도움이 되는 설문을 하게 될 것이다.

■ 외부나 내부의 상황이 급격하게 변하지 않는다면 2년에 한 번 이상 전략적 계획수립을 하지 마라. 보통 3년에 한 번이면 충분하다. 대신 당신이 전략적 검토를 1년에 한 번 이상 하는 것을 하도록 해야 한다. 전략적 검토는 빨라야 한다. 실제 확인으로 내부적으로나 외부적으로 일어난 일이 전략체계에 반하면, 하루에 한번, 아니 더 많이 할 수도 있다.

■ 프로젝트나 조직에는 전략적 계획 과정이 필요한 다양한 순환주기가 있다. 예를 들어, 당신이 새로운 프로젝트나 조직을 시작할 때, 전략적 계획 수립이 필요하다. 당신 조직이나 업무의 중요 평가가 있다면, 권고를 받을 수 있다. 그렇다면 당신은 즉각 앞으로의 전략적 계획 수립을 결정해야 할 수도 있다. 프로젝트의 주요한 마지막 단계에 다다르면, 과정을 검토하고 전략적 계획과정을 통해 다음 단계를 준비해야 한다.

■ 2~3일 안에 철저한 전략적 계획 절차 수립은 가능하지 않다. 이런 과정에 익숙하지 않다면, 적어도 4~5일은 필요할 것이다.

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전략적 계획수립

설문 : 전략적 계획수립 과정이 필요한가?

조직과 프로젝트의 관리팀은 아래 질문을 통해 일을 해야 한다.

서술문은 두 개 부분이 있고, 당신이 “확실한”에 대답하면 다른 곳에는 답할 수 없다. 다음, 더 약한 대답으로 넘어가라. 예를 들어, 첫 번째 문장에서 당신이 “확실하게” 당신의 조직이 비전이 있다고 대답할 수 있지만, 비전에 대한 공통점이 어디에 있는지 확신할 수 없다면, “확실치 않음”에 답해야 한다.

각 질문에 따라 당신 프로젝트와 조직에 대하여 점수를 매겨라.

1 = 확실한

2 = 아마도, 확실치 않음

3 = 확실히 아님

만약 당신의 총점이 20점 이상이면, 당신의 조직이나 프로젝트는 전략적 계획수립 절차를 할 준비가 되었다. 총점이 15점에서 20점 사이면, 당신의 조직은 아마 전략적 계획수립 절차를 통해 혜택을 볼 것이다. 15점 미만이면, 긴급할 것은 없지만, 당신은 적어도 마지막 전략적 계획수립절차 이후에 삼 년 동안 해야 한다.

질문	확실한	아마/확실치 않은	확실히 아닌	점수
조직과 프로젝트가 무엇을 성취하고자 하는지 확실한 비전을 가지고 있고, 그 비전에 대하여 공유하고 있다.
가치문제가 조직이나 프로젝트에서 종종 논의되고 가치기반에 대한 동의가 있다.
조직과 프로젝트의 현재 임무 상황이 무엇을 하고 있는지 명확히 반영하고, 누구에게, 그리고 왜 중요한지 확실하게 반영한다.
조직과 프로젝트는 정기적으로 그 강점과 약점, 환경에 있어 기회와 위협을 반영하고 있다.
조직과 프로젝트가 무엇을 이루고자 하는지에 대한 명확한 목표와 과제가 있다. - 이 목표들은 SMART이다-(SMART에 대한 용어집 참고)
조직과 프로젝트는 반드시 해야 할 일과 해야 할 일과 하고 싶은 일에 대한 차이를 둘 수 있고, 우선순위를 쉽게 찾을 수 있다.
조직과 프로젝트는 업무 영향을 계측할 수 있는 명확한 지표가 있다.
조직과 프로젝트가 이루어진 방식이 내부적으로 효율성과 효과성 차원에서 수용이 된다.
조직과 프로젝트에 의해 이루어진 일은 일관성이 있다. -업무의 차이는 서로가 잘 조화롭다.
조직과 프로젝트가 운영되는 외부적/내부적 환경은 상대적으로 안정적이며 지난 해 동안 주요한 변화가 없다.

총점 :

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전략적 계획수립

누가 관여해야 하는가?

전략적 계획수립 과정에 누가 참여해야 하는가?

계획수립 범위를 통틀어 다른 단계에 관계된 삶이 실패하면, 다음 툴 키트를 보라: 계획 수립 개요, 계획 담당자 부분

여기에 두 가지 주요 질문이 있다.

■ 누가 전략적 계획수립 과정에 참여해야 하는가?

■ 누가 전략적 계획수립 과정을 촉진시켜야 하는가?

누가 참여해야 하는가?

전략적 계획수립 과정은 조직이 분명하고, 통합하거나 전략체계를 설립하도록 돕는다. 가치와 조직의 비전이 전략체계 안에 단단히 뿌리내린다. 이런 이유로, 전 조직이 계획수립 과정의 일부라도 참여하는 것이 중요하다. 우리는 아래와 같은 순서를 제안한다.

전략적 계획수립 단계	누가 참여해야 하는가?
과정을 계획하기	프로젝트나 조직의 관리 팀
상황 이해	모든 직원과 이사회 : 조직의 과제와 문제를 이해한다면, 관리직 직원은 참여해야 한다.
비전, 가치, 임무 토의	모든 직원과 이사회. 운영지침을 제공하기에, 관리직 직원을 포함하여 모든 직원이 토의에 참여하는 것이 아주 중요하다. 다시 말해, 조직이나 프로젝트에 일하는 사람들이 왜 특정 방식으로 일을 하거나 행도해야 하는지를 확실히 해야 한다.
강점과 약점, 기회와 위기 검토	프로그램이나 전문직 직원은 전체 과정에 참여한다. 내부적 강점과 약점에 대한 토의에 관리직 직원을 포함한다.
전략적 선택사항과 목표 토의	전문 직원과 이사회
조직 구조	다른 직원으로부터 정보를 받은 관리팀

관리직원이 전문직에 관심이 있을 때, 당신은 전문직 직원이 관계된 모든 단계에 그들을 참여시킬 수 있다.  확실하게, 상급 관리직원은 전체적으로 관여해야 한다. 예를 들면, 조직이 회계사가 있다면, 그 사람은 전체적으로 참여해야 한다. 접수담당자는 모든 과정에 참여할 필요는 없다. 그러나 전략체계가 자리 잡히면, 가급적 그들이 일하는 작은 부서에서  모든 직원은 이 질문 할 시간을 가지고 명확하게 이해해야 과정을 따라야한다.

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외부 촉진자 이용

다음과 같은 이유로 우리는 당신이 숙달된 외부 촉진자를 전체적인 전략 계획수립 단계에 참여시키길 추천한다.

■ 질서를 유지하고, 과제가 개인화 되는 것을 막고, 감정적으로 개입되지 않고 과정을 따라 가도록 유지하기 위해 지정된 사람이 있다.

■ 모든 사람은 절차문제에 대해 너무 걱정하지 않고 계획과정에 관여할 자유가 있다.

■ 계획수립을 파괴적이 아닌 건설적으로 다루기 숙련된 사람은 발생할 수 있는 분쟁을 다룰 수 있다.

■ 특정 조직 전문가는 문제를 제시하고 조직이나 프로젝트가 난제를 회피하는 것을 막을 수 있다.

■ 다양한 경험이 있는 사람은 통찰과 아이디어와 외적 관점을 제공할 수 있다.

약점은 대체적으로 많은 비용을 수반한다. 하지만, 적절한 사람이 투입되면, 투자는 결과에 있어 비용이 효율적이다.

다음 장에서, 당신은 전략적 계획수립 과정에 있어 당신이 올바른 외부 촉진자를 선택하도록 도와주는 체크리스트를 찾을 수 있다.

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적절한 외부 촉진자를 선택하기 위한 체크리스트

다음을 살펴보면

□ 일반적 과제 개발의 이해

□ 조직 문제의 이해

□ 통찰과 감정이입

□ 권위와 신뢰

□ 전략적 계획수립 과정 운영의 경험

□ 이전 고객의 좋은 평판

□ 분쟁 조정 기술과 분쟁 조정에 대한 자신감

□ 당신의 결과를 명확하게 해줄 능력

□ 당신이 원하는 결과에 도달하도록 도와주는 약속

□ 정직과 공평(전체적인 객관성이 아니다 - 가치가 있는 사람은 선택사항을 가기에 당신은 그 사람을 하여금 선택권과 사실 사이의 명확한 구분을 할 수 있기를 원한다.)

□ 논리와 자기 원칙 그리고 체계적인 운영 능력

□ 마감에 대한 약속

□ 구술능력

□ 조직에 적합한 유형

□ 시장 가격에 대해 측정된 합당한 평가

일단 당신이 적합한 사람을 찾았다면, 서로 무엇을 원하고 기대하는지에 대한 오해가 없도록 확실하고 서술된 서류에 동의하라.

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투입

전략적 계획수립 과정은 전체적인 그림을 보기 때문에, 과정에 대한 외부 투입을 확보하는 것이 유용하다. 프로젝트나 조직의 업무에 관계된 사람은 전체 그림을 볼 시각을 놓치고, 우리 업무의 관점에서만 문제를 바라보기 쉽다. 폭 넓은 시각과 관심을 가진 사람을 고용하는 것은 새로운 생각과 사고방식의 지평을 열 수도 있다. 이는 조직의 과업 발달의 활력소를 제공할 수 있다. 외부투입은 조직 외부상황에 있어 무엇이 기회이며, 도전이며, 위협인지를 확실히 해야 한다.(툴 키트 참고 : 계획 검토와 SWOT 분석 부분)

외부 투입을 조직화하는 것은 계획수립을 세우는 사람과 그룹의 일이어야 한다.

누가 투입을 하는가?	당신은 발전을 이해하고, 당신이 관계된 발전부문에 특정한 통찰을 가졌거나, 당신이 해온 것과 같은 조직과 프로젝트의 기여에 대한 이해를 하는 사람을 찾고 있다. 또한 권위 있는 사람을 선택하는 것이 중요하다. - 다른 부문에서 존경받거나, 직원과 이사회가 진심으로 받아들 수 있는 사람 한 사람 이상을 정할 수 있다. 예를 들어, 관리적 관점을 가진 사람과 공동체 관점을 자진 사람을 선택할 수 있다. 때론, 이사나 특히, 많은 지식이 있는 직원도 투입이 될 수 있다. 하지만, 외부인을 채용하는 것이 좋은 생각이다.
투입에는 무엇이 포함되어야 하는가?	투입의 마지막에 당신은 모든 이들이 포괄적인 상황이해와 동시에 새로운 생각을 전략적 계획수립 과정에 제안하기를 원한다. 상황의 주요 세 가지 요인을 포함하고 있는 것을 확실하게 하라. : 국제적, 국가적 발전, 당신의 부서는 국제적, 국가적, 지역적 발전, 당신의 전문 분야도 (예, 훈련, 기술 등)국제적, 국가적, 지역적 발전. 전체적인 관점을 갖도록 하라. - 하나의 관점이 아니다. 한 명 이상의 강사를 부르거나, 전체적인 관점을 줄 수 있는 강사를 초청하라. 중립적인 사람은 없음을 기억하라, - 사람들은 선택권이 있고, 당신은 이를 수많은 다른 선택권으로 평가할 필요가 있다.
언제 이것을 조직해야 하는가?	적어도 2주 전에 전략적 계획 수립 과정을 위한 날짜를 정해야 한다. 이는 우연히 적합한 사람을 고르는 것이 아니라 진정으로 당신이 원하는 사람을 선택하도록 도와준다.

전략적 계획

업무 지침서는 어떤 내용을 담고 있어야 하는가?	업무 지침서는 장소가 어디가 될지, 그리고 연사가 언제 도착하길 바라는지 명확하게 말해야 한다. 그/그녀(연설가)가 어떤 것이 그들의 조언보다 중요한지 듣게 해야 한다. 사업계획서는 다음과 같은 것들을 포함해야 한다. 조언의 목적-조언의 결과로 어떤 일이 일어나길 원하는지 연설의 길이가 얼마나 되어야 할지 연사가 어떤 내용을 다루어야 할지.(정보, 등등) 연설이 어떻게 전략적 계획 과정에 들어맞을지 그 연설이 얼마나 상호적/도발적이기를 원하는지 연사가 전략적 계획 과정의 다른 부분에 참여하길 원하는지

연설가가 특별한 장비(플립차트와 마커부터 컴퓨터와 파워포인트 발표를 위한 화면까지 등)를 필요로 하는지 미리 파악하는 것을 기억하라.

만약 단체나 프로젝트가 그들을 걱정시키는 문제에 변화를 일으킬 만한 신뢰성이나 가능성이 있다면, 성장에 관여된 사람들은 대부분 그들의 시간을 무료로 주는 것에 대비되어 있을 것이다. 하지만, 단체나 과제는 (연사의)이동, 숙박 등을 위해서 돈을 지불해야 할 것이다. 또한 연설가에게 그들의 시간을 포기한 것에 대한 감사의 표시로 작은 선물을 주는 것이 관습이다.

외부의 조언에 완전히 의지하지 마라. 업무에 영향을 위치는 중요한 통계자료, 정책들, 이해 당사자 정보 등을 가능하다면 인쇄물로 구할 수 있도록 해라.

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준비 작업

-전략적 계획 과정 전에 반드시 해야 하는 두 가지 중요한 과제가 있다.

기관/단체 업무의 검토 그리고

기관/단체 내부 기능에 대한 검토

업무에 대한 검토

다음과 같이 행해질 수 있다.

전략적 계획 과정에 반영되기 위한 사전의 광범위한 외부적 평가.

목표를 상대로 한 성취와 영향을 나타내는 지표를 포함하는 부서/과제/유닛 수준의 분석이 행해져야 한다. (또한 수단도 살펴보아야 한다: 계획의 개요, 섹션이 인쇄되어있는 도구 1: 업무 과정 분석을 구조화하며)

외부적 검토를 가졌다고 해도, 조직이 내부적 성찰을 거친다면 유용할 것이다.

기관/단체 내부 기능에 대한 검토

다음과 같이 행해질 수 있다.

발전과 비영리 단체에 대한 깊은 이해력을 가진 사람에 의해 실시된 외부적 검토, 심지어 특정 해당 부문에 대한 것이 아니더라도.

조직 혹은 과제의 내부적 기능에 대한 경영 검토.

직원들의 투입(“계획의 개요” 툴킷 참고: 도구 1(업무 과정 분석의 구조화))

이것들은 상호간에 독점적이지 않다-심지어 외부적 투입에 있어서도 팀들이 내부적 사고와 성찰을 하는 것은 유용하다.

또한, 전략적 계획과정에 참여하게 될 사람들로 하여금 사전 준비를 개인적으로 하게 하는 것은 매우 유용하다.

다음 페이지에는 참여자들에게 줄 수 있는 전략적 계획 과정을 위한 준비로 설문지가 제시되어 있을 것이다.

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전략적 계획 과정을 위한 사전 작업-개인

-이 설문지는 전략적 계획 과정에 속한 참가자들이 그들 자신들이 그 과정에 유용한 기여를 할 수 있도록 도와줄 것이다.

맥락을 생각해보며:

지난 3년간 조직/과제 단위로 업무에 영향을 끼칠 수 있었던 외부적 환경에 어떤 일이 일어났는가?

외부적 환경에서 조직/단체로서 우리와 마주하는 도전과 위협들은 무엇인가?

우리가 다음과 같은 목적을 위하여 환경을 이용해 챙겨야 하는 기회들은 무엇인가?

과제/조직으로서 우리를 더 지속 가능하게 만들기 위해

우리의 비전을 달성하기 위해

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본인이 생각하기에 전략적 계획 과정에 있는 다른 이들과 공유하는 것이 중요한 정보 중 어떤 것을 가지고 있는가?

단체를 생각하며:

우리의 조직/프로젝트에서 중요한 강점들에는 무엇이 있는가?

어떤 약점들이 우리의 조직/프로젝트가 비전을 성취하는 것을 방해하는가?

당신은 우리가 비전, 가치, 임무에 있어 분명하다고 생각하는가?

우리의 비전, 가치, 임무가 무엇인지에 대한 당신의 생각을 말해보라

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우리는 지난 2-3년 동안 어떤 시련을 극복하는 데에 실패했으며 왜 실패했는가?

우리는 지난 2-3년 동안 어떤 시련을 만났으며, 무엇이 우리가 그것들을 극복하게 했는가?

이 전략적 계획 과정으로부터 나오는 결과물들 중 당신이 보고 싶은 가장 중요한 결과물은 무엇인가? 왜 그것이 매우 중요하다고 생각하는가?

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의제/진행과정 계획

지금까지 시기, 참가자, 노력, 그리고 사전업무에 대해서 무엇을 할 것인지에 대해 작업해왔다. 당신은 정해진 사람들이 오고, 유용한 정보가 공유되고, 모두가 그 과정을 위해 어떤 시간을 떼어 놓을지 알도록 시동을 걸었다. 이제 당신은 실제적인 과정을 계획하고 의제를 작성하기에 준비가 되어 있다. 이것은 워크숍을 준비하는 것과 비슷한 방향으로 진행된다. 기억해야 할 중요한 사항들은 다음과 같다.

이루고자 하는 것을 아는 것-과정의 명확한 결과를 세우는 것

이 결과들을 이루기 위해 무엇을 다뤄야 하는 지 아는 것-당신이 어떤 단계를 거쳐야 하는지 아는 것

이용 가능한 시간에 어떤 추가적인 문제들이 다뤄져야 하는지 아는 것

우선순위를 분별 있게 짜는 것. 예를 들어, 가치, 비전, 그리고 목표를 논의하는데 30분만 허용하지 않는 것, 그리고 새로운 관리 요원이 필요한지 만지에 대해 2시간을 허비하지 않는 것.

융통성을 갖춰라. 하지만 시간제한에 대해 신념을 가져라

누군가 말하고 있는 것을 기록하게 하라, 그리고 가장 중요하게 무엇이 합의되었는지도 기록해라. 이것은 모든 것을 기록하라는 것이 아니라, 중요한 모든 논의와 결정들을 기록하라는 것을 의미한다.

외부 조력자의 도움을 받을 것인지 말 것인지 결정 하든(우리는 그렇게 하길 권고한다), 반드시 누군가는 모든 세션에 의장직을 보게 하고, 그들이 그 과정을 제대로 수행할 만큼 숙련되도록 하라.

모든 참가자들을 포함하는 단계들을 설계하라-당신은 당신과 함께 사람들을 데려가야 하며, 단지 과제를 끝내기만 해서는 안 된다.

만약 사람들에게 사전 작업을 할 것을 요구했다면, 반드시 그것이 의제에 포함되게 해서 사람들이 그들의 노력이 가치 있게 평가되었다는 것을 느끼게 해라.

이것들을 명심하면서, 계획 팀은 다음을 수행해야 한다.

모든 과정에 대한 의제 만들기

일 단위로 그것을 분할해라 예)첫째 날, 둘째 날, etc;

책임을 분배해라

의제에 대한 논평 시간을 진행해라

그것을 마무리 지어라

만약 외부 조력자를 사용한다면, 그 또는 그녀와 함께 의제 작업을 함께하라. 최소한 그 또는 그녀에게 간단하게 보고하라. 의제 원고를 준비해서, 조력자에게 보여주고 그것이 위에 나열된 문제들을 다루는지 평을 들어라. 의뢰인으로서 당신은 의제에 대해 문의하고 가지고 있는 걱정들을 표현할 권리가 있다.

예시 부문에서, 당신은 4일간의 전략적 계획 워크숍의 예시를 찾아볼 수 있을 것이다.

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배경 다루기

전략적 계획 과정이 잘 진해오디기 위해서, 당신은 당신의 계획의 ‘단계를 세우는’ 몇 가지 배경 과정들을 거쳐야 한다. 그것들이 없이는, 계획 과정은 진공 상태에서 이루어지는 것이다. 백그라운드 단계는 당신의 전략적 계획 과정의 첫 단계들을 형성하며 다음과 같다:

인풋-결정

문제 분석에 대한 명료화

기능하는 체계로서 프로그램들과 조직에 대한 검토

계획의 한도를 명료화하는 것-우리가 계획할 것에 대한 넒은 뼈대는 무엇인가?

전략적 계획 과정에서 발의되어야 할 중요한 문제들을 확인하는 것

합성하는 것-이 배경 작업에서 나타나는 단체/프로젝트를 위한 핵심 교훈들을 조합하는 것

당신은 아무리 늦어도 전략적 계획 과정의 이 단계를 4일 간의 워크숍 중 첫째 날의 마지막까지 끝낼 수 있도록 목표해야 한다. 또는, 당신은 실제 전략 워크숍 계획 일주일 전쯤에 이 모든 것을 다루는 일일 세션을 진행할 수도 있다.

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인풋-결정

우리는 이미 전략적 계획 과정의 첫 부분에서 큰 그림에 대한 인풋을 얻어내는 것에 대한 중요성을 논의했다. 당신이 인풋으로 무엇을 하는지는 인풋을 확보하는 것만큼 중요하다. 여기 몇 가지 제안들이 있다. 이것들은 상호 배타적이지 않다. 이것들을 합치는 것이 합당한 경우도 있을 것이다.

인풋 이후에 당신은 이것들을 준비해야 한다.

사안들을 명료화하고 문제를 제기하기 위해 가지는 인풋을 주는 사람들과의 Q&A 세션

몇 가지 핵심 문제들을 놓고 진행되는 작은 그룹 논의. 이것들은 사회자에 의해서 제기될 것이고, 혹은 조력자에 의해 인풋에서 제거될 것이며, 혹은 사전에 결정될 것이다.

총회 혹은 작은 그룹들에서 진행되는 “우리에 대한 영향은 어떤 것이 있는가?”에 대한 논의

PEST(Glossary of Term을 보라)의 형식으로 어떤 것이 논의 되었는지에 대한 요약 (PEST Analysis를 어떻게 하는지에 대해서는 toolkit를 보라: Overview of Planning).

과정 전에 이루어진 작업에 대한 통합(사전 작업에 대한 방안을 보려면 위를 보라)

관련 있는 비디오 혹은 사진 발표

문제들을 강조하기 위한 지역사회의 추가적인 인풋

당신의 업무를 통해 다루는 문제들이 어떤 것인지에 대한 명료화 작업(이것에 대해 더 보려면, 다음 페이지를 보라)

이 과정이 나머지 워크숍의 기반을 형성하기 때문에, 전략적 계획 과정 첫째 날 아침을 이 논의를 위해 모두 사용하는 것은 가치가 있다.

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문제 분석에 대한 명료화 작업

Overview of Planning 툴킷에서 우리는 문제 분석을 살펴보았으며 어떻게 문제 분석을 해야 할지 구체적으로 알아보았다. 문제 분석은 당신이 다루는 문제를 이해하려는 노력이며, 관련된 다양한 인과관계 연결을 이해하려는 노력이기도 하다.

만약 당신이 신규 단체 혹은 프로젝트라면 당신이 일하고 싶은 맥락에 대한 이해를 기반으로 해서 조심스러운 문제 분석을 해야 한다. 만약 당신이 이미 설립된 단체 혹은 프로젝트라면 당신의 기존의 문제 분석을 다시 보고 그것이 아직도 합당한지 확인해야 한다. 문제 분석을 하는 데에 포함되는 과정들을 당신과 익숙하게 하기 위해 우리는 당신이 Overview of Planning toolkit을 보는 것을 제안한다. (Tools 2 라는 제목을 가진 toolkit에 있는 섹션을 보아라: Doing a Problem Analysis)

만약 필요하다면, 문제 분석 과정의 모든 것을 워크숍에서 해라. 결국, 당신이 대답할 줄 알아야 하는 질문들은 다음과 같다:

우리가 다루려고 하는, 혹은 다루고 있는 문제가 중요한 문제인가?

문제를 해결하는 것이 발전의 측면에서 사람들의 삶에 중요한 차이를 만들 것인가?

여기서 명료화 작업은 당신이 전략적 계획 과정을 해 나가는 데에 도움을 줄 것이다.

[20]

검토

이 단계에서는 이미 끝난 작업에 대한 검토와 프로젝트 혹은 조직의 내부 조직이 어떻게 기능하는지에 대한 검토가 이루어진다. SWOT(Glossary of Terms를 보라) 분석을 할 수 있게 하는 것이 바로 이 검토 작업이다. (SWOT 분석을 어떻게 하는지 더 보려면 toolkit: Overview of Planning 을 보라)

프로그램들에 대한 검토를 할 때, 당신은 당신이 하고 있는 작업의 영향과 실효성을 살펴본다. 이것이 차이를 만드는가? (이것은 toolkit: Monitoring and Evaluation에서 더 자세하게 다뤄진다).

당신이 조직에 대한 검토를 할 대, 당신은 작업이 행해지는 방법의 효율성을 살펴본다. 과연 우리가 작업을 비용 효율적이고 최소의 가능한 인풋으로 최대의 결과를 만들어내는 방법으로 하고 있는가? (이것 역시 toolkit: Monitoring and Evaluation에서 더 자세하게 다뤄진다).

검토 과정의 도입을 위해, 위의 사전 작업 섹션을 참고하라.

여기서 우리는 당신이 전략적 검토 과정 중에 사전 작업을 어떻게 진행하는지에 대해 신경 쓴다.

이 사전 작업이 다 완료 되었다면 (아래의 과정으로 다뤄졌다면), SWOT 분석과 같은 기술들을 이용하여 합해라.

프로그램들

당신은 프로그램들의 영향과 실효성에 대한 사전 작업에 대해 완료된 사전 작업이 워크숍 혹은 이 과정에 관련된 사람들과 공유되었는지 확실히 해야 한다. 이 사전 작업은 당신의 전략적 계획 과정의 필수적인 배경을 형성하기 때문이다. 사전 작업이 완료된 형식에 따라, 당신은 다음 중 어떤 것을 하기로 결정할 수 있다. (다시 말하지만, 이것들은 모두 상호 배타적이지 않다-당신은 이것들 중 하나 이상의 것을 사용할 수 있다):

만약 당신이 외부적 평가라는 경로를 마쳤다면, 외부 평가자가 논의에 대한 그/그녀의 발견, 결론 그리고 권고사항들을 발표하게 하라. 이것은 아마 사람들이 이미 쓰인 리포트를 읽었을 때 가장 좋은 방법일 것이다.

만약 평가자가 이미 발표를 마쳤다면, 이 전략적 계획 과정 중의 결론들과 권고 사항들에 논의의 초점을 맞춰라. 조직 혹은 프로젝트는 그들이 어떤 결론들과 권고사항들에 동의하고 그렇지 않은지 의견 일치를 이뤄야 한다.

만약 조직 내의 유닛, 부서, 프로젝트 혹은 프로그램들이 자신들만의 작업 진행상황에 대한 검토를 마쳤다면(작업 진행 분석을 위해 toolkit: Overview of Planning에 나온 도구들을 사용하며), 그들에게 그들의 숙고 끝에 어떤 결과가 나왔는지 발표할 기회를 줘라. 유닛, 프로젝트, 그리고 부서가 이 발표를 준비할 때 어떤 완료된 개인 작업들도 이 단계에서 포함되어야 한다.

만약 경영진이 검토 작업을 마쳤다면, 이것은 이 시점에 발표되어야 한다.

[21]

어떠한 선택을 하든, 배움을 이끌어내서 결론에 도달하는 것이 가장 중요하다. 이러한 과정은 외부의 조력자나 조직 내의 누군가에 의해 촉진될 수 있다. 나머지 과정 동안 참고용으로서 위의 과정에서 얻은 결론들을 플립 차트에 적어라. 이 부분에서의 질문에 대한 대답은:

우리가 이 프로그램에서 배운 것들 중 전략적 계획책정을 더욱 발전시키기 위해 명심해야 할 것들은 무엇인가?

조직

프로젝트, 조직의 효율성 그리고 일을 계획하고 실행하는데 효율적으로 완료된 준비 과정들이 워크숍 또는 과정에 연관된 사람들과 함께 공유되도록 해야 한다. 또한, 이러한 공유는 전략적 계획책정 과정에 필수적인 배경지식을 제공한다. 이전의 작업들이 마무리된 형식에 따라, 당신은 후자의 선택지 중 어떤 것을 실행할지도 모른다.(다시 말해, 이것들은 필수적으로 상호간 택일적이지 않기 때문에 당신은 한 가지 혹은 여러 가지 방법들을 사용할 수 있다.)

자신의 연구, 결론 그리고 개선점을 말해주기 위해 당신의 조직을 살펴봐 온 외부의 조직 발달 전문가를 확보해라.

만약 그 전문가가 이미 위의 내용을 말했다면, 전략적 계획책정 과정 도중에 그 결론과 개선점에 대해 집중적으로 토의해라. 토의를 통해 조직 혹은 프로젝트는 그들의 동의한 혹은 하지 않은 결론과 개선점에 대한 의견 일치에 도달해야 할 필요가 있다.

만약 조직 내의 개개인들, 부서들, 프로젝트들 혹은 프로그램들이 그들(혹은 그것들) 자신의 작업 진행 검토를 (overview of Planning에서 제시된 방법대로) 이미 마무리 지었다면, 그들의 토의에서 산출된 것들을 발표할 기회를 그들에게 제공하라. 개인, 프로젝트, 부서가 발표를 준비할 때에는, 어떠한 일이든 완료된 것들은 이러한 단계에 포함되어 있어야 한다.

만약 경영진들이 리뷰를 마쳤다면, 그 시점에 이러한 것들이 발표되어야 한다.

모든 것을 종합할 때, 촉진자, 혹은 회의를 촉진시키는 사람은 아래와 같은 질문들을 물어야 한다.

우리가 쌓아야 할 내부적 강점들이 무엇인가?

우리가 해결해야 하는 내부의 약점들은 무엇인가?

우리의 작업 능력에 부정적으로 영향을 미치는 내부적 문제점들은 무엇인가?

이러한 문제점들을 지금 당장 해결하려 하지 마라. 그저 그 문제들을 알고 있어라. 결국, 일을 어떻게 계획하는가는 우리가 ‘무엇’을 하는지에 달려있다. 그것은 전략적 계획책정을 하는 과정에서 오직 분명하고, 정확하게 나타날 것이다.

[22]

Planning parameter(계획 한도)를 명확하게 하기

일단 당신이 전략적 계획책정 과정에서 이정도 위치에 도달하게 되면, 당신은 당신의 planning parameter(계획 한도)를 명확하게 할 준비가 되어있는 것입니다.

Planning parameter(계획 한도)가 무엇인가요?

어떠한 프로젝트나 조직도 완벽히 무한하거나 제한이 없는 방법을 실행할 수는 없다. 어떠한 것을 할 수 있는 여부, 어떤 것들이 잘될 것 같은 것과 그렇지 않은 것을 제한하거나 정하는 특정한 한도나 제한 선들이 있다. 그래서 예를 들자면, 경제적으로 혜택을 받지 못한 공동체 내의 복지 프로젝트는 갑자기 제 3의 교육을 위한 장학금을 제공하기로 결정하지는 않을 것이다. 대신 기본 언어를 가르치는 것을 복지 작업으로 여길 것이다. 그것의 한도는 문제들과 그것들을 일으키는 원인에 대한 이해와 그 프로젝트의 특정 전문가에 의해 정해질 것이다. 전략적 계획책정 과정에 이것이 고려되어야 한다.

Planning parameter(계획 한도)를 명확하게 하는 데에 고려되어야 할 것은 무엇인가?

당신의 planning parameter(계획 한도)는 아래의 것들을 통해 정해질 것이다:

문제 분석. 전략은 특정한 문제들을 해결하는데 목표를 두어야 한다. 그 동기는 제시된 수혜자(혜택을 받는 자)들의 삶에 분명하고 긍정적인 변화를 만드는 것이어야 한다.

투자자들(권한을 소유하고 있는 제삼자들)(단어를 용어집에서 찾아보라). 투자자들이 어떤 사람이든, 그들은 파트너, 수혜자, 기부자이자 당신이 무엇을 할지 그리고 그것을 어떻게 할지에 영향을 주는 사람들이다.

당신의 ‘탁월한 능력’. 이것은 사업 분야에서 빌려온 용어이지만 발달적인 문맥에서 사용하기 좋다. 이것은 당신이 특별히 잘하는 것을 말한다. 당신의 탁월한 능력은 공동체 복지 종사자들과 함께 있을 때 작동하거나 언어자료를 개발하는 것, 또는 사회적 연관성이 있으면서도 흥미로운 매체를 생산하는데 쓰일 수 있다. 당신만의 탁월한 능력을 아는 것은 당신의 계획한도를 명확하게 하는 것에 도움이 될 것이다.

당신(조직)의 ‘경쟁우위’. 이것 또한 사업 분야에서 빌려온 용어이지만 발달적인 문맥에서 사용하기 좋은 용어이다. 이것은 당신(조직)이 다른 비슷한 조직들보다 발달의 행위자로서 더 선호된다는 것들을 의미한다. 이것은 기부자들이나 수혜자들과 같은 투자자들(권한을 소유하고 있는 제삼자들)이 “우리는 그들과 함께 일하고 싶습니다”라고 말하게 만드는 특별한 무언가 이다. 그래서 예를 들자면, 당신은(당신 조직은) 당신이 일하는 조직이나 사회에서 다른 조직에 비해 좋은 업적을 내어 다른 조직들과는 차별되는 경쟁우위를 가질 수 있다. 당신은 로비 활동이나 투자 작업을 할 때 경쟁 우위에 있는데, 이는 당신 기업의 일부 직원들이 정부에서 일했던 경험이 있거나 당신이 현재 영향을 주길 원하는 큰 기업에서 일했던 경험이 있기 때문이다. 다시 말하지만, 당신의 경쟁우위를 알고, 당신이 할 수 있는 곳에서 그것을 활용하는 것은 당신의 전략 중 한 부분이 되어야 한다.

당신의 가치들. 조직이나 프로젝트의 가치들은 전략적 선택지에 한도나 한계점을 제공해 준다. 만약 조직이 “사람이 없이는 사람을 위한 것은 없다”라고 믿는다면, 그것의 전략적 선택지들은 이런 믿음을 통해 한정될 것이다.

자원에 대한 접근성(실제로 사용할 수 있는 속성). 당신의 전략적 계획책정에서 당신이 접근할 수 있는 자원들이 얼마나 되는지를 아는 것은 중요한 기준이 된다. 그것은 당신의 비전이나 가치에 영향을 주지 않을지는 몰라도, 당신의 목표와 목적을 어떻게 정하느냐에 영향을 미친다. 자원은 돈과 사람 그리고 전문지식을 의미한다.

[23]

당신은 당신의 프로젝트나 조직을 위한 당신이 분별할 수 있는 planning parameter(계획 한도)가 있을 수 있다.

Planning parameter(계획 한도)들 중 또 다른 요소는 가정이다. 가정들은 당신의 프로젝트 혹은 조직이 조종할 수 없지만 존재할 것이라고 추정해볼 수 있고 프로젝트의 성공을 위해 필수적인 외부의 조건들이다. 그래서 예를 들자면, 비공식 부문의 사업들과 함께 작업하는 프로젝트는 정부가 규정과 법을 통해 이 비공식 부문들을 지원할 것이라는 추론을 만들어낼 수 있다. 이 추론을 이끌어 내기 위해, 조직/프로젝트는 그것을 믿을 만한 좋은 이유가 있어야 한다. 만약 그러한 이유가 있다면, 이것은 ‘우리는 법적 수준의 지원을 정부에게 기대할 수 있다’라는 planning parameter(계획 한도) 중 하나가 된다. 하지만, 그 반대의 것을 믿는다면, 이것 또한 계획책정에서 방해 요소로서 고려되어야 한다. 다른 추정들은 아래와 같을 수 있다:

경제는 계속해서 성장한다.

정부는 국가 주관 사업들을 민영화하는 정부의 정책들을 계속해서 진행한다.

사업가들은 이러한 문제에 관해서 민간 공동체와 협동하기를 열망한다.

여성의 고용을 막는 법들이 실제로 입법된다.

현재 상태의 폭력성이 증가할 일은 없다.

이번 해에 홍수는 없다.

외부의 환경의 변화를 우연하게 만들어낸 가정들을 계속해서 지켜보는 일은 아주 중요하며 (이러한 중요성을 인식하면서) 당신은 당신의 계획을 (계속해서) 수정해야 한다. (Monitoring and Evaluation의 방법들 또한 참고하라)

이다음 장에서는 당신은 당신의 프로젝트나 조직을 위한 planning parameter(계획한도)들이 무엇인지 이해하는 데에 도움이 되는 활동들을 볼 수 있다.

[24]

프로젝트나 조직이 PLANNING PARAMETER(계획한도)들을 정의하고 분명하게 하는데 도움이 되는 활동

이 활동은 소규모 그룹에서 30분, 총 회의에서 의견 공유를 하는데 30분, 총 한 시간에 걸쳐 시행된다.

이것은 약 5~6명의 소규모 그룹에서 실행되어야 한다. 그룹은 무작위가 될 수도 있고, 작업 단체에 기반을 둘 수도 있다. 어떤 것이 가장 생산적일지 선택해봐라.

이 활동을 하기 위해서, 당신은 플립 차트 문서, 사인펜(할 수 있다면 약간의 다른 색상들의)이 필요하다. 그리고 벽에 그 플립 차트들을 붙일 수 있는 몇 가지 방법들 또한 필요하다.

여러 단어들을 설명하는 것에서부터 시작하라

단계 1: 각각의 그룹들에게 플립 차트 문서 그림을 그려달라고 요청하라. 그 그림은 아래의 것들에 관하여 조직의 planning parameter(계획한도)를 그룹이 어떻게 생각하는지 보여주어야 한다.

문제 분석

투자자들

그 조직이나 프로젝트 혹은 그룹만의 탁월한 능력

그 조직이나 프로젝트 혹은 그룹의 경쟁우위

가치들

자료에 대한 접근성

외부의 환경에 대해 만들어질 수 있는 추정들

단계 2: 각각의 그룹들의 자신들의 그림을 보여주고 설명하게 해라.

단계 3: 각각의 플립 차트 문서들에 그려진 한도에 대한 찬성을 조사해서 정리해라

단계 4: 반대가 있는 한도에 대해 토의하고 합의점에 도달하라. 목록에 합의된 한도를 적어라.

이 목록은 과정이 진행되는 중에 그 과정이 현실에 항상 부합할 수 있도록 눈에 띄는 곳에 게시되어야 한다.

[25]

중요한 문제를 식별하는 것

당신이 지금까지 해왔던 일들은 당신의 조직이나 프로젝트들이 실행하는 데에서의 상황맥락, 당신의 조직이나 프로젝트들의 강점과 약점 그리고 당신이 당신의 planning parameter(계획한도)들을 어떻게 정하는 지에 대해서 살펴보는 것이었다. 당신은 이제 다뤄져야 할 내부적, 외부적 중요 문제들에 대해 알아볼 수 있어야 한다.

CRITICAL ISSUE (중요한 문제)란 무엇인가?

아래의 대부분 혹은 모든 조건을 만족하는 것을 critical issue(중요한 문제)라 한다.

핵심 문제와 관련되어 있다.

직, 간접적으로 매우 많은 수의 사람들의 삶에 영향을 준다.

그 조직이나 프로젝트의 자원이나 능력을 통해 다뤄질 수 있다.

만약 그 조직이나 프로젝트가 그 사안을 진전시킬 수 있다면, 다뤄져야 할 필요가 있다.

조직이나 프로젝트의 강점들을 길러주거나 그것이 가능하도록 기회를 만들어준다.

조직 내의 약점을 보여주거나 조직의 작업 또는 생존에 위협이 되는 것을 처리하는 것에 도움을 준다.

전략적 계획책정 과정을 계속 진행하려면, 다뤄져야만 하는 중요한 문제들을 과정의 후반부에 서 찾아내는 것은 매우 도움이 될 것이다. 이러한 문제들은 외부적 혹은 내부적일 수 있는데 이것은 조직 또는 프로젝트의 비전과 관계가 있거나 조직 또는 프로젝트가 작업을 실행하는 방법과 관계가 있다.

다음 장에서 당신은 당신의 프로젝트 또는 조직을 위한 critical issue(중요한 문제)들이 무엇인지 이해하는 데에 도움을 줄 활동들을 알게 될 것이다.

[26]

프로젝트나 조직이 다루어야 하는 CRITICAL ISSUE(중요한 문제)들을 분석하기 위한 활동

이 활동은 소그룹이 브레인스토밍을 하기 위한 15분, 총 회의에서 합의점에 도달하기 위한 시간 30분으로 약 45분 정도가 소요된다.

먼저, 사람들이 그들 주변의 사람들에게 말하도록 해라.

이 활동을 하기 위해서는, 플립차트 종이와 사인펜들, 그리고 벽에 플립차트 종이들을 붙일 방법이 필요하다.

Critical issue(중요한 문제)의 기준에 대해 설명하는 것으로 시작하라(전 페이지를 보면 알 수 있다). 그들이 내놓을 critical issue(중요한 문제)들은 적어도 그 기준들 중 3가지는 충족해야 한다는 것을 제시하라.

단계 1:	각각의 소규모의 그룹들이 적어도 3가지 조건들을 충족하는 4가지의 critical issue(중요한 문제)들을 생각해 내도록 해라.

단계 2:	총 회의에서, 문제 분석과 직접적으로 연결되어있는 것과 내부의 것들을 분류하며 여러 가지 critical issue(중요한 문제)들을 브레인스토밍해라.

단계 3:	브레인스토밍을 통해 만들어진 리스트를 살펴보고 내용이 critical issue(중요한 문제)의 세 가지 기준을 충족하는지 봐라. 그렇지 못한 것들은 삭제하라.

단계 4:	overview of planning에서 설명한 방법에서 나온 질문들을 사용해 문제 분석과 관련된 목록의 내용에 우선순위를 매겨라. 하나의 심벌을 사용하여 가장 중요한 것들을 표시하고 또 다른 심벌로 중요하지만 천천히 해도 될 것들을 표시한 후, 다른 세 번째 심벌을 사용하여 그다지 중요하지 않은 것을 표시하라.

단계 5:	아래의 질문들에 답을 하며 내부적 critical issue(중요한 문제)를 나열한 목록에 우선순위를 매겨라

만약 우리의 작업이 효과적으로 진행되어야 한다면 이것들 중 우리가 다가올 6개월 안에 처리해야 할 것은 무엇인가?

조직 또는 프로젝트가 생존하고 그것의 일을 계속해서 하기 위한 장기적 능력이 확보되기 위해 이것들 중 다가올 1년 안에 처리해야 할 것은 무엇인가?

우리의 업무 환경을 개선하기 위해 이것들 중 처리되어야 할 것은 무엇인가?

굉장히 시급한 것은 최초의 한 개의 심벌로 표현하고, 중요하지만 시간을 두고 처리해도 될 일은 다른 두 번째 심벌로, 제시되면 좋을 것 같지만 그다지 중요하지 않은 것은 마지막 세 번째 심벌로 표시하라.

전략적 계획책정 과정의 끝에 당신은 각각의 리스트에 있는 상위 두 가지 종목을 발표할 수 있어야 한다.

[27]

STRATEGIC FRAMEWORK(전략적 틀)에 대한 정의

기본 작업이 끝나면, 당신은 전략적 계획책정 과정의 “핵심 내용”으로 넘어갈 준비가 된 것이다. 그것은 당신의 조직과 프로젝트의 기능적 측면에서 strategic framework(전략적 틀)를 정의하는 것이다. Strategic framework(전략적 틀)가 포함하는 것은 다음과 같다.

확실하게 정해진 비전

분명하게 표현된 가치들

목표 선언문에서 제시된 목적의식

프로젝트나 조직의 궁극적인 목표

프로젝트나 조직의 현재 바라보고 있는 목표

프로젝트나 조직이 집중하고자 하는 핵심 결과 부문

‘프로젝트나 조직이 현재 어느 정도 위치에 있는지’와 ‘목표를 달성하기 위해 요구되는 위치’ 사이의 차이를 이해하고, 도움을 주거나 방해가 될 만한 외부의 힘에 대해 이해하는 것

이러한 모든 요소들이 잘 정렬되어 있어야 한다. 이것은 이것들이 서로에게 모순점을 일으키기 보다는 서로에게 적합하고 보완이 되어야 한다는 것을 의미한다. 예를 들자면, 목적의식은 조직이 가치 있는 것으로 삼는 것과 조직의 비전과 일맥상통해야 하고, 그 사업의 수혜자로 의도된 사람인 핵심 투자자들의 요구를 다뤄야 한다. 핵심 결과 부문들은 점차적으로 목적과 목표가 정확하게 일치하도록 해야 하며 비전 달성에 기여해야 한다. 만들어진 가정들은 그 사안에 대해 영향을 끼칠 프로젝트나 조직의 영향력에 대해 조심스럽게 고려되어야 한다(계획한도를 정하는 것에 관한 부분을 앞에서 참고하라). 차이에 대한 숙고와 반대세력과 지지 세력에 대한 숙고는 조직이 어느 위치에 있는지, 조직이 달성하길 원하는 것이 무엇인지에 관련해서 이루어져야 한다. Strategic framework(전략적 틀)는 조직이나 프로젝트의 작업에 논리 정연성과 명료성을 주어야 한다.

[28]

도표 형식에서, 전략적 계획책정 틀을 정의하는 과정은 다음과 같다.

가치 /비전 /목표

문제 확인/ 전반적인 목표/

즉각적인 목표

핵심 결과 부문

행동 계획/ 내부 영향

[29]

비전

무엇이 조직 또는 프로젝트의 비전일까?

이윤 창출을 목적으로 하지 않는 조직과 프로젝트들은 주로 사회에 변화를 불러오길 원하기에 존재한다. 그들은 미래의 사회가 어떻게 될 지, 돼야 하는지에 대한 비전이 있다. 이 비전은 그들 스스로 성취할 수 있는 것이 아니다. 이 비전은 그들을 그 일로 인도하고, 그들은 만약 충분한 프로젝트들과 조직들이 같은 비전을 공유하고 그것을 이루기 위해 나아간다면 그 비전이 이루어질 수 있다고 믿는다. 비전의 예는 이러하다.

우리는 모든 시민들이 질적인 건강관리를 동등하게 받을 권한이 있으며 깨끗한 물, 건강한 음식 그리고 위생적 생활환경을 실제로 사용함으로써 질적 건강을 돕는 환경에서 살 수 있게 한 사회를 만들기 위해 노력합니다.

이러한 비전을 가진 특정한 조직은 아마 지역 마을 공동체의 복지 가들을 교육시키고 지원할 것이다. 그 조직은 그들의 일들이 이 비전에 기여할 것이라고 믿는다.

이러한 비전은 어떤 strategic framework(전략적 틀)에서든 시작점으로 여겨진다. 비전은 틀을 형성하고 조직이나 프로젝트에게 다음 질문에 대해 어떤 답을 할 지 기반이 된다.

이 목표가, 목적이 또는 활동이 우리의 비전을 만드는 데 기여할 수 있을까?

다음 장에서는, 당신의 프로젝트 또는 조직의 vision statement(비전 진술)를 만드는데 사용할 수 있는 활동들을 찾을 수 있을 것이다.

[30]

VISION STATEMENT(비전 진술)를 개발하기 위한 활동

이 활동은 조직 내에서 30분, 총 회의에서 30분으로 약 1시간이 소요된다.

모든 사람이 참가할 수 있도록 4명에서 5명의 정도로 이루어진 그룹으로 참가자들을 나누어라.

이 활동을 하기 위해선 플립 차트 종이와 사인펜, 그리고 플립 차트 종이들을 붙일 만한 것들이 필요하다.

방법 1:	참가자에게 그들이 다루고자 하는 4~5가지의 주요 문제들을 설명하고 그것들을 적게 하라.

방법 2:	그룹에게 그들이 10년 동안 국가를 떠나 생활하는 상황을 상상해보라고 하라. 그들은 그들이 사회가 어떻게 되어야 할지에 대해 품은 꿈이 충족되었는지 알아내기 위해 돌아왔고 그들이 분석해왔던 문제들에 관해서 말하면, 문제들은 해결되었고, 사회는 그들이 바라왔던 대로 작동한다. 그들은 그 사회가 어떨지에 대해 색과, 모형, 글 그리고 이미지들을 사용해 그림을 그려야 한다.

방법 3:	각각의 그룹이 자신의 그림을 발표하고 그것이 무엇을 표현하는지 설명하게 해라. 조력자는 특히 가치 관련된 핵심 단어들을 기억해 두어야 한다. (예를 들어, 동등한 접근성, 적용할 수 있는, 질적 건강 보호, 공평한 배분, 민주주의적 등등)

방법 4:	전체 그룹이 단어와 발표문에 대해 공부를 하고 투입의 범위를 반영한 비전 진술을 해야 한다.(만약 필요하다면 소규모 그룹으로 진행해도 좋다) 아래와 같은 문구들로 비전 진술을 시작하라.

우리는 …을 위해 노력한다.

우리는 ...이라고 믿는다.

우리는 …을 약속한다.

모든 사람들이 그 진술을 듣고 행복해 한다면, 당신은 의견 일치에 다다른 비전 진술에 언급된 비전을 가지고 있을 것이다.

[31]

전략 기획

가치들

당신의 조직적인 가치는 사용자들과 다른 이해당사자들과 함께 조직과 관계함으로써  당신의 업무를 강조하는 공유된 가치들이다. 조직적인 가치들은 여러 가지 일들을 하며, 사람들을 다루는 올바른 방식이라고 당신들은 믿는다.  이상적으로 세계를 조직화해야하는 방법에 대해서 믿어야하는 것이다. 조직적인 가치들은 전략과 운영되는 원칙을 결정할 것이다. 예를 들면 당신이 사람들을 위해서라기보다는 여러 가지 일들을 하는 것을 강조하는 조직적인 가치를 갖는다면 당신이 짠 계획 과정에서  수혜자들 또는 잠재적인 수혜자들을 밀접하게 포함하기 쉽다.

당신이 어려운 결정을 하는 것을 기초로 하는 것을 제공하기 때문에 당신의 조직적인 가치들에 대해서 분류하고 동의에 이르는 것이 매우 중요하다. 당신이 조직적인 가치에 기초를 두는 데 필요한 결정 종류를 포함한다.

· 우리가 이 집단의 사람들 또는 프로젝트 혹은 조직과 함께 일해야 하는가?

· 우리가 이것에 돈을 써야 하는가?

· 우리를 가치 있게 하는 것이 무엇인가? 또는 돈이 어떤 일을 하는 데 더 잘 사용될 수 있을까?

· 우리가 이런 특별한 업무에 입찰할 수 있을까?

· 어떻게 우리가 기업, 정부 또는 기증자 또는 시민 사회 조직으로부터 이러한 조건에 대응할 수 있는가?

· 우리가 가치들과 일관성 있게 이런 프로젝트에 대해  나아갈 수 있는 방법인가? 만약 그렇지 않다면 우리는 무엇을 해야 하는가?

· 우리가 언급된 가치들에 일관성 있게 하고 있는 일인가?

다음 페이지에서 당신은 프로젝트나 조직의 가치에 기초를 두고 동의를 하는데 도움을 주기 위해서 사용할 수 있는 지침을 발견할 것이다.

[32]

전략 계획

당신의 가치들을 기초로 한 발전적인 동의에 대하서 실행하라

당신은 이것을 실행하는데 대략 30분이 필요할 것이고 그러한 것은 비전 조직을 발전시키는 데 연장되는 것이다.

이런 지침이 전제 조건에 대해 행해질 수 있다.

당신들은 플립 차트와 사인펜이 필요하다.

단계1:전략 계획 과정 동안 발전된 비전 조건을 써라. 그러고 나서 전제 조건을 물어라.

우리가 비전에 이바지하려면 우리 업무를 따라야 하는 비전 조건에 대해 절대적인 가치가 있을 것이다.

단계2: 가치들과 나타나는 가치 조건들을 목록화해라

단계3: 전제 조건에서 일련의 원칙(해라 그리고 하지마라)을 만들어라

· 어떻게 조직이나 프로젝트 기능을 할 것인가

· 그들이 일에 접근하고 일을 할 때 어떻게 진행요원과 지원자들이 행동할 것인가

플립 차트에 이러한 것들을 적어라. 그것들은 윤리적으로 측정되는 기준을 가지고 조직이나 프로젝트를 제공해야 한다.

[33]

임무

당신은 지금 임무 조건에서 조직적인 임무를 표현하기 위한 위치를 가져야 한다. 당신의 임무는 비전에 대해서 이바지하도록 되어 있는 당신의 조직을 특정한 방식으로 포함하는 것이다.

임무 조건은 조직이 무엇을 할지 누가 누구를 위해 조직이 임무를 하고 넓은 의미에서 어떻게 조직이 임무를 할 것인지를 설명한다.

그래서 미션 조건은 4요소가 있다.

·조직이나 프로젝트가 무엇인가

·조직이나 프로젝트가 해야 하거나 성취해야하는 목표가 무엇인가

·누가  일에 초점을 맞출 것인가 그리고 누가 일을 끝낼 것인가

·어떻게 조직이 일을 해야 할까- 넓은 조건에서 사용하는 방법

발전 상황에서 미션 조건의 예시가 될 것이다

우리는 그래시랜드 지역에서 일하는 교회를 기초로 한 집단이다. 우리는 사회에서 노인들이 사는 환경을 향상시키는 것을 목적으로 한다. 우리는 운송을 통해서 제한된 자원과 식사와 사회화할 기회를  65세 이상의 사람들에게 제공함으로써 이것을 한다.

가능하다면 미션 조건이 조직이나 프로젝트를 하는 지리적인 지역을 제공한 것을 발표하라

가능하다면 다른 사람과 함께 일하는 원칙은 결합하고 보충적이고 강화된 노력에 대한 가치를 반영한다. 이것은 정부, 비전을 성취하기 위해서 진행되는 전략과 같은 특정한 한 이해관계 집단과 일하는 것과는 다르다. 후자를 반영하는 미션 조건의 예시이다.

우리는 나라에 사는 모든 사람들 특히 땅이 없는 가난한 사람들이 지속가능한 발전을 위한 땅을 이용할 수 있는 것을 보장하기 위해 노력하는 비정부기구다. 우리는 불이익을 받는 사람들에게 혜택이 있을 땅 정책을 정부가 발전시킬 수 있도록 도움으로써 이것을 한다.

이러한 예에서 업무는 지리적으로 정의되지 않는다.

당신은 주어진 2가지 예에서 미션 조건의 4요소를 확인 할 수 있나?

조직이나 프로젝트가 목표 집단에 대해 매우 명확한 것이 중요하다. 그래서 예를 들면 땅을 다루는 위의 미션 조건에서 비록 실질적인 업무가 정부 공무원들의 땅 문제에 대한 이해를 향상시키는 것을 포함할지도 모르지만 목표 집단은 땅이 없는 사람들이다. 정부 공무원들은 내부적인 목표이지만 실질적인 목표는 땅이 없는 가난한 사람들이다. 그 프로젝트는 정부 공부원이 아니라 땅이 없는 가난한 사람들에게 혜택을 주는 것이다.

왜 미션 조건이 중요한가?

미션 조건은 다음과 같은 이유 때문에 중요하다.

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· 그것은 당신이 할 것과 당신이 그것을 어떻게 하는지를 다른 사람들과 의사소통하는 쉬운 방법이다.

· 그것은 당신이 업무를 명확히 하고 초점을 맞추는 데 도움이 된다.

만약 어떤 요소가 바뀌면 미션 조건 또한 변화가 필요하다.

그것은 때때로 미션 조건을 다시 확인하는 중요한 이유이다.

전략 계획 과정의 단계에서 일단 당신이 비전과 가치들을 명확히 한다면 미션 조건을 설명하는 것이 유익하다. 그러나 당신이 전반적인 목표한 갑작스러운 목표에 대해서 동의에 이를 때까지 그것을 마칠 수 없다.

다음 페이지에서 당신은 프로젝트나 조직을 위한 미션 조건을 발전시키는 걸 돕기 위해서 사용할 수 있는 지침을 발견할 것이다.

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당신이 미션 조건을 실행하는데 도움이 되기 위해 실행하라

당신은 이것을 위해 대략 45분이 필요하다. 단체에서 20분, 전체에서 25분

만약 과정에 참가한 그룹이 매우 작다면 당신은 대략 각각 5-6명 사람들의 작은 그룹과 일할 필요가 있다.

당신은 플립 차트 보고서, 사인 펜, 플립 차트 보고서의 시트를 붙일 것이 필요하다.

단계1: 그룹에서 대답할 참가자를 물어라

·누가 우리가 업무에서 도움이 되기를 기대하는가?(중요한 목표 그룹)

·누가 이것을 성취하기 위해 진행 중인 기반을 우리가 일하겠는가?

단계2: 참가자들은 그들이 누구인지 그들이 성취할 목표가 무엇인지 그리고 어떻게 그들이 조건을 성취하기 위해 목표로 할 적인지를 둘러싼 조건을 써야 한다. 그들에게 다음과 같은 예를 주어라.

모두를 위한 경작지는 모든 사람들이 경작 가능한 땅을 가질 수 있도록 보장할 땅 정책에 대해서 정부가 권고하는 비정부기구이다.

우먼에이드는 은신처를 제공하고 상담하고 세계에 위탁함으로써 여성들과 아이들이 그들의 충분한 잠재력에 이르도록 하는 건강한 환경을 만들기 위해 도움을 주는 여성 조직 네트워크이다.

단계3: 지금 그들에게 4가지 중요한 요소와 미션 조건에서 2단계를 결합하라고 요청하라.

단계4: 전체적으로 모든 제안된 미션 조건을 놓고 일단 전반적인 목표와 조직이나 프로젝트의 즉각적인 목표에 대한 동의가 있다면 돌아갈 것이라고 설명하라.

현재 단계로부터 결과는 다음과 같을 것이다.

우먼에이드는 은신처를 제공하고 상담하고 세계에 위탁함으로써 그들 전체의 잠재력에 이르도록 여성들과 신체적으로 혹은 심리적으로 장애가 있는 아이들을 위해 건강한 환경을 만들어주기 위해 도움을 주는 여성 조직 네트워크이다.

참가자에게 물어보라. 왜 당신은 지금  미션 조건을 마치는 것을 실수라고 생각하는가?

당신이 찾는 정답이 있다. 미션 조건이 목표를 동의하는 것을 반영하고 우리는 여전히 동의에 이르러야 하기 때문이다.

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전체적인 목표

사람들이 사용하고 있는 것을 접근 하는 것에 따르면 다양한 목표 수준에는 많은 명칭이 있다. (자, 예를 들면 툴킷에서 LPA 부분: 계획 검토) 여기에서 언급할 것이다.

·개발 목표가 성공적일 때 우리가 모아지는 혜택을 정의하는 것과 수혜자가 누릴 전체적인 목표

·특정한 상황을 표현하고 프로젝트나 조직이 일어나길 바라는 즉각적인 목표나 프로젝트 목적

전체적인 목표는 정확하게 사람들이 문제 분석에서 확인해 온 상당한 문제와 관련되어 있다. 그래서 예를 들면 사람들이 공동체에서 용인할 수 없는 높은 범죄율이 있다는 사실을 강조하길 원하는 핵심 문제로서 확인한다면 당신의 전체적인 목표는 다음과 같을 것이다.

공동체에서 발생하는 모든 범죄율을 엄청나게 줄이기(5년 안에 적어도 50%까지)

당신이 할 모든 일은 범죄율을 줄이기 위해 장기간의 목표를 가져야 한다. 그것이 프로젝트나 조직이 존재하는 목표다. 전체적인 목표는 당신이 비전과 연관되어 있다. 당신은 상당한 문제 상태를 긍정적인 상태로 바꿈으로써 문제가 언급되어질 때 존재할 상황을 설명함으로써 전체적인 목표에 도달한다.

이것은 당신이 얻길 원하는 곳에 이르도록 명확하게 만들어준다. 전략 목표는 당신이 그 곳에 이르고 그 곳에 이르는 것에 상당한 기여를 하도록 한다.

어떻게 전체적인 목표가 성취될 수 있는 때를 아는가? 측정 가능한 지표와 신호를 설정함으로써 알 수 있다. (설명 지표에 대한 합계 조건을 보라) 주어진 예의 경우에서 여러 프로젝트들이 시작할 때 당신은 5년의 기간 끝을 포함한 다양한 범죄율과 여러 단계에서의 공식적인 수치가 필요할 것이다.

그러나 이러한 전체적인 목표는 수많은 조직을 위한 전체적인 목표가 될 수 있다. 예를 들면, 교육적인 기관과 소규모 기업체는 둘 다 이런 목표를 가질 수 있다. 목표를 성취하기 위해 당신은 아마도 목표를 위해서 일하는 다양한 조직들이 필요할 것이다. 당신이 조직에서 과정을 특정하게 만들어줄 즉각적인 목표나 프로젝트 목표를 정의하는 것이 다음 단계이다.

다음 페이지에서 당신은 프로젝트나 조직의 전체적인 목표를 명확히 하는 것을 돕기 위해

이용할 수 있는 실행과정을 발견할 것이다.

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조직이나 프로젝트의 전체적인 목표를 명확히 하는 것을 도와줄 실행과정

당신이 주의 깊게 배경을 포함해서 일을 한다면 이것은 플립 차트에서 대략 20분의 전제 조건에서 오래 걸리지 않아야 한다.

단계1: 당신이 활동을 하기 위해 중요한 초점으로서 동의한 문제 분석과 문제를 다시 검토해라

단계2: 긍정적인 상황으로서 문제 상태를 다시 작성해라. 문제가 존재 하지 않는다면 상황은 어떤가요? 그것이 당신의 전체적인 목표다.

단계3: 전체적인 목표를 성취할 지표나 신호를 작성해라

이제 당신은 자신감을 갖고 당신이 일할 수 있는 것을 생각하는 업무에 대해서 전체적인 목표가 있다.

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즉각적인 목표

전체적인 목표가 정확하게 당신이 문제 분석을 할 때 확인해 온 상당한 문제와 관련이 있다면 당신의 즉각적인 목표는 정확하게 그런 문제 원인에 연관되어 있다.

공동체에서 발생하는 모든 범죄율을 급격히 줄이기( 5년 안에 적어도 50%까지)

2년 안에 공동체에서 적어도 50%의 실업률을 줄일 것이다.

당신이 문제를  분석한 것을 기초로 하여 당신은 실업률을 감소시킴으로써 당신은 범죄를 줄일 수 있다고 믿는다.

즉각적인 목표는 측정 가능해야 한다. 이러한 경우에 당신은 시작할 때 취업/자영업 수치와 2년 후에 과정을 측정할 수치들을 사용할 수 있다. 당신의 지표는 취업/자영업 비율이다.

일단 당신이 즉각적인 목표가 있다면 조직이나 프로젝트의 의제를 설정합니다. 당신은 지금 당신의 중요한 결과를 가져올 수 있는 목표를 성취할 수 있도록 도울 수 있는 전략이 필요합니다. 당신의 즉각적인 목표를 성취하기 위해 함께 바라는 긍정적인 상황을 이끌 특정한 결과를 성취하는 것이 필요하다. 지금까지 당신은 여기 업무에서 수직적인 논리 관계가 있다는 것을 볼 수 있어야 한다.

성취된 전체적인 목표

성취된 즉각적인 목표

결과 값에서 계획된 성취

이 전략은 즉각적인 목표를 성취함으로써 전채적인 목표를 성취하는 데 기여하도록 초점을 맞추고 있다. 프로젝트나 조직들은 이러한 논리를 따름으로써 확인된 상당한 문제에서 차이점을 만들 것이라고 생각한다. 이런 수직적인 논리는 다음과 같은 질문에 대답하면서 전략적으로 생각하는 방법이다.

우리가 성취하길 원하는 것이라면 무엇을 해야 할까?

다음 페이지에서 당신은 프로젝트나 조직의 즉각적인 목표를 명확하게 하는 것을 돕기 위해 사용할 수 있는 실행과정을 찾을 것이다.

제넷 샤피로의 전략적 계획 장치

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프로젝트나 조직의 즉각적인 목표를 명확히 하는 것을 도와 줄 실행과정

배경을 조심스럽게 이해한다면 이것은 아마도 플립 차트에서 단지 대략 20분에서 30분  이 걸려서는 안 된다.

단계1: 전체적인 목표를 다시 언급해라

단계2:바람직하지 목한 상황(전체목표의 반대)의 원인과 말할 수 있는 것으로 확인했던 문제와 상당한 문제를 보라

단계3:그 상당한 문제를 긍정적인 상태로 바꿔라

단계4: 즉각적인 목표의 성취를 가늠하는 것을 가능하게 해 줄 지표나 지표들을 확인해라

이제 당신은 전체적인 목표를 성취하는 길로 가고 있다. 즉각적인 목표를 위해 중요한 결과 값을 더함으로써 당신은 전체적인 목표를 성취할 전략을 얻게 될 것이다.

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중요한 결과 값

중요한 결과 값은 프로젝트나 조직의 즉각적인 목표를 성취하기 위해 필요한 결과물을 정의한다. 그래서 예를 들면 취업/자영업 비율을 50% 까지 증가시키는 것이 당신의 즉각적인 목표라면 다음과 같은 중요한 결과 값을 적용할 것이다.

·공동체에서 제공되는 상품 수요를 위해 가르칠  비공식적인 과정

·소규모 기업 설립을 하는 데 자금을 공급하는 회전 자금은 공동체에 있는 소규모 재정회사에 의해 만들어진다.

·회사 중추는 공동체에서 비공식적인 부분을 위해 만들어지고 있다.

당신은 중요한 결과가 우리가 과정을 운영하는 것이 아니라 과정이 제공되는 것이라는 즉 결과 상태로 쓰인다는 것을 알게 될 것이다. 이것은 프로젝트가 한 결과로써 결과물이 나올 것이라는 것을 강조하는 것이다. 그 프로젝트는 프로젝트 그 자체를 운영하는 것이 아니라 과정에서 일어날 일을 알기 위한 책임을 질 것이다. 그 프로젝트는 이러한 과정이 운영될 것이고 일어날 일에 확신하도록 책임을 져야한다는 것을 보장할 것이다.

이러한 결과 값은 발생하기 위해  필요한 액션 플래닝을 기초로 하여 형성된다. (액션 플래닝에 과한 분리된 툴킷이 있다) 그래서 예를 들면 프로젝트는 적절한 기술 과정과 강의하는 사람들이 비공식적인 과정을 가르칠 수 있도록 강의하는 사람들을 향상시키기 위해 돕기 위해 지역의 기술적인 대학에 대해서 정할 것이다. 프로젝트는 상품 수요가 무엇인지를 발견하기 위해 조사할 것이다. 많은 활동은 결과물이 일어나기 위해서 확실하게 될 것이다.

중요한 결과 값으로서 특정한 결과물이 나온다면 증가하는 취업/자영업의 즉각적인 목표가 달성될 것이라는 것이 프로젝트의 가정이다.( 이것은 방법론적인 가정이다) 프로젝트를 가정하는 것은 범죄를 줄이는 프로젝트의 전채적인 목표에 기여할 것이라는 것이 훨씬 더 많은 가정이다. 결과 값은 범죄를 줄일 프로젝트의 전략을 나타낸다. 프로젝트는 전략이 효과적일지 아닐지에 대해서 아직 알 수 없다. 이것을 알기 위해 검사할 필요가 있는 많은 요소와 단계가 있다.  그것들은 다음과 같은 것을 포함한다.

·중요한 결과들을 성취하는 것을 검사하는 것은 성취될 즉각적인 목표에 이르게 한다.

예를 들면 지역 기업이 취업기회를 증가시키는 것을 강화시킬까?

· 즉각적인 목표를 달성하는 것은 확인되거나 다르게 놓인 문제에 대해서 차이를 만든 것을 검사하는 것은 목표를 성취하게 한다.

실업 감소가 범죄율을 줄일까?

왜 이것을 검사하는 것이 중요할까?

전략은 고정된 것이 아니다. 특정한 전략이 효과가 없다면 특정한 전략은 바뀔 수도 있고 바뀌어야한다. 특정한 전략은 계획 사이클에서  검사하고 평가하는 것이 중요한 부분이 되도록 한다. 우리가 당신의 전체적인 목표와 즉각적인 목표의 성공적인 성취를 위해 지표가 필요하다고 말하는 이유이다. 이것은 검사와 평가 툴킷에서 자세하게 다뤄진다.