유니레버와 옥스팜 스토리​

유니레버의 창립자 중 하나인 William Hesketh Lever는 기업을 설립하면서 영국인들의 개인 위생과 건강 증진에 대한 개인적 사명을 비즈니스 모델에 반영했습니다. 가령 그는 그가 개발한 Sunlight 비누가 “공공 위생을 개선하고 여성들의 일을 줄이며 더 건강해지기 위한 상품이며, 이것을 이용하는 사람들의 삶은 더 멋지고 즐거워질 것”이라고 생각했습니다. 1930년 그가 설립한 Lever Brothers와 네덜란드의 Margarine Unie가 합병되면서 지금의 유니레버가 탄생한 이후, 그의 사명은 기업 철학에 반영되어 지금까지 위생, 빈곤, 식수, 영양 분야의 수많은 사회적 투자 프로그램으로 이어졌습니다. 유니레버는 현재 100개 이상의 국가로 사업을 확장한 최대 글로벌 기업 중 하나로, 도브, 럭스, 폰즈, 바세린, 레세나 등 유명한 브랜드 상품들을 생산하고 있습니다. 지금까지 옥스팜, PSI, 세이브더칠드런, 유니세프, WFP(세계식량계획) 등과 파트너십을 맺고 있습니다.

옥스팜은 1942년 2차 세계대전 중반, 영국 옥스퍼드 대학이 기근 구제를 위해 시작한 국제구호개발기관으로 ‘가난이 없는 공정한 세상’이라는 비전을 가지고 지금까지 100여 개국에서 불공정한 가난의 극복을 위해 인도주의적 긴급구호활동, 국제개발사업, 캠페인 및 옹호활동을 해왔습니다. 또한 옥스팜은 기업이 사회적 책임을 다하여 지역사회에 긍정적인 영향력을 미칠 수 있도록 기업과 파트너십을 맺고 기업 내 정책과 관행을 개선하는데 영향력을 행사하는 활동들을 펼치고 있습니다.

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이 둘의 인연은 2003년, 세계경제포럼에서 유니레버 CEO인 니알 피츠제럴드(Niall FitzGerald)와 옥스팜 회장인 바바라 스토킹(Babara Stocking)이 만나면서 시작됐습니다. 이 둘은 서로의 사명과 비전에 공감하며 서로 협력할 수 있는 프로젝트에 대해 더 깊은 대화가 필요하다고 느꼈습니다. 이를 계기로 유니레버와 옥스팜은 수많은 논쟁과 토론을 거쳐 2003년 가을에 마침내 구체적인 합의를 이끌어냈고, 첫 협력 프로젝트로 유니레버가 인도네시아 빈곤에 미치는 영향을 평가하기 위한 연구를 시작했습니다.

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이후에도 둘은 개인의 권리(특히 여성)를 보장하고, 좋은 영양과 깨끗한 식수, 위생을 제공하는 프로그램을 통해 삶을 증진시키는 것을 공동목표로 많은 활동을 전개했습니다. 유니레버는 태국 옥스팜과 함께 여성들에게 지속 가능한 농업의 기초 기술을 가르쳐 가족의 생활을 지속적으로 개선하는 프로젝트를 2012년에 시작했고, 캄보디아에서는 정수 시설과 화장실 시설 구축, 식수용 여과 필터 제공 등으로 71개 마을의 위생 시설을 개선했습니다. 또한 멕시코 타바스코의 두 마을에서는 멕시코 옥스팜과 함께 안전한 식수, 건강 증진, 식품안전 프로젝트를 진행하고 있습니다. 최근에는 옥스팜과 협력하여 파키스탄, 아프리카 전 지역에서의 응급 상황 및 시리아 위기에 대처하며 재난과 긴급 구조 활동을 펼치고 있습니다.

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파트너십을 통해 그들이 배운 것

그들은 2010년부터 ‘Sunrise Project’라는 공동 프로젝트를 시작했는데 이는 소작농들이 농사를 통해 이윤을 남기고 삶을 개선할 수 있는 방법을 모색하기 위한 사업으로, 5년 간 아제르바이잔과 탄자니아에서 시범적으로 실시한 뒤, 최근 보고서를 발간했습니다. 보고서에는 파트너십 과정에서 배운 것들이 잘 정리되어 있습니다. 파트너십의 관점에서 몇 가지를 꼽으면,

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첫 번째, 리서치 단계에서는 낙관을 버려야 한다.

비즈니스적 목표와 사회적 영향력의 목표가 결합된 공동 사업의 참여자들은 공급 사슬과 예상된 행위자들에게 영향을 미칠 수 있는 긍정적이고 부정적인 요소들을 모두 포함해 넓은 범위의 이슈들을 신중하게 고려해야 한다는 것이다.

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두 번째, 새로운 접근 방식이 시도되고 혁신과 배움이 중요한 영역에서는 반드시 실험과 실수의 여지를 두어야 한다.

즉 규모를 넓히기에 앞서 반드시 파일럿 프로그램이 계획, 실행, 테스트되어야 한다는 것이다. 가령 농작물의 경우, 작물이 자라는 시기와 걸리는 시간은 심지어 작물의 다양성과 질을 테스트하는 시기에도 막대한 영향을 미친다.

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세 번째, 어떻게 구조적 접근을 할 것인지에 대해 서로 합의해야 한다.

구조적 접근은 징후를 단지 드러내는 것이 아닌 근본적 원인을 다룸으로써 문제를 드러내는 노력이다. 이러한 접근을 취하려면 선명하고 솔직한 선택이 필요하며, 모든 파트너들이 그것에 동의해야 한다. 구조적 접근의 실행에는 직접적인 가치 사슬이나 생산자들에 대한 영향력뿐만이 아니라 가능/불가능한 환경과 이것이 생산자들의 이익에 어떤 변화를 가져올 것인지를 분명하게 이해하는 것이 필요하다.

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네 번째, 목표를 매우 선명하게 만들어야 한다.

두 조직이 협력의 동기가 높을 때, 목표, 행위자, 우선순위와 의제에 있어서 차이를 밝히는 데 꼭 필요한 민감하고 어려운 대화를 회피하려는 경향이 있다. 이 때 공유된 “변화 이론”이 도움이 되는데, 이것이 프로젝트가 진행되는 동안 어렵고 민첩한 결정을 내리기 위한 프레임웤을 제공하기 때문이다.

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다섯 번째, “성공”을 신중하게 정의해야 한다.

비즈니스와 개발 단체 간의 협력을 필요로 하는 프로젝트에서 성공을 정의하는 것은 매우 복잡하다. 이 때 중요한 건 선택한 성과 지표가 프로젝트의 목표와 일치해야 한다는 것이다. 예를 들어 성공을 직접 수혜자들 수로 측정할 것인가, 더 넓은 경제적 영향력을 측정할 것인가? 아니면 사업을 반복해서 할 때의 규모를 측정할 것인가?

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여섯 번째, 언젠가 해산해야 하는 프로젝트에서는 모두가 합의하는 출구 전략이 있어야 한다.

이 전략은 첫 번째 균열이 나타날 때가 아니라, 프로젝트의 시작점에 세우는 것이 가장 좋다. 이를 통해 각 파트너들은 프로젝트가 진행되는 과정에서 그들에게 열려있는 경로들을 처음부터 이해할 수 있다.

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